反品牌策略的缘起
　　世界上没有任何一个品牌是人见人爱的，像真理那样“放之四海而皆准”，就算“万人迷”也无法做到人人迷。面对一个特定的品牌，总有人爱它，总有人恨它，总有人对他无动于衷。就拿宝马轿车为例吧，并不是任何一个人都希望拥有一部宝马轿车。对有些人来说，这倒不一定是因为囊中羞涩，而是在他们看来，宝马轿车更多的是一种象征—身份地位的象征，而这恰恰是他们不希望拥有它甚至连靠近它都会觉得不自在的原因。

　　宝马被看成是一个极为两极化的品牌：一方面是对此品牌痴迷不已、海枯石烂不变心的忠诚车主，另一方面也有不少人固执地认为“这是部挺不错的车子，可惜不是我所想要的”。

　　消费者对一个特定品牌的态度截然不同很容易给该品牌的竞争对手一个很好的抗争机会，对手会推出一个针锋相对的品牌。在美国，就有一个名为“塔吉特”（Target）的连锁折扣店，用时尚而不高贵、低价而不低质的产品以及精心的设计和谦卑的态度，在零售业这个已经被沃尔玛的山姆大叔和考斯科这样的批发式商场牢牢控制的行业里杀开了一条血路，成为一种全新的零售商业模式的领袖。

　　当然，在很多情况下，不少企业不愿意轻易地将这样一些特定目标消费群拱手相让给自己的竞争对手。因此，它们开始采用一种“反品牌”策略：推出新的品牌，使之在目标受众、产品定价、品牌风格或者其他一些特性上都与母品牌截然不同，在扩展企业品牌组合的同时，有效地截住竞争对手的占位。当然，这种策略与品牌延伸有着很大的不同。常规的品牌延伸是充分利用母品牌已有的品牌特征向外进行延展，因此延伸之后的品牌会体现出一定的母品牌特性，而反品牌策略则需要完全不同的员工，甚至是完全不同的办公环境，从而能够让它们远离母品牌自由地生长。就像我们看到的很多关于品牌延伸的失败案例一样，反品牌策略也有极大的风险，稍有不慎，这样的一个反品牌很有可能把自己和母品牌一起拖下水。宝马采用反品牌策略推出了Mini，全球著名的酒店连锁集团Starwood推出了W酒店，而美国三角洲航空公司则推出了Song，从它们的故事中我们可以一窥反品牌策略在使用过程中所遇到的一系列经验教训。　　

　　Mini作为宝马的反品牌

　　反品牌策略如果运用得当，可以帮助企业进入到全新的领域。企业通常会担心，贸然进入一个新领域会稀释原有的品牌威力，因而犹豫不决，不愿意轻易涉足。宝马则充分利用了反品牌所带来的市场反响，踏上了一条很少有汽车品牌尝试过的道路，将Mini推销给那些压根儿就不会购买宝马轿车的消费者。

　　那么，Mini车主是一些什么样的人呢？在心理上，他们永远觉得自己是与宝马车主截然不同的另一类人，对生活充满了自信，快乐是其生命的主旋律。在他们心中，天地永远明朗寥廓，未来永远有着无法想象的希望。他们就像是小孩子，人生刚刚在他们眼前展开，一片海阔天空的景象。确实如此，每一个Mini车主总是从每一个细节上要与那些追逐“终极驾驶机器”的宝马车主们有所区别。你不能随随便便地说他们驾驶的是小宝马，也不能把他们的爱车看成是宝马的替代品。Mini是微型的，很可爱的，同时也是很独特的，有时候甚至是让人不知所措的。而Mini车主们并不反对人们用描述他们爱车的词语来描述他们自己。用Prophet品牌咨询公司总裁兼首席执行官迈克尔•邓恩的话说，Mini就是反宝马。Mini具有极强的抗击偶像特性，它所面对的是那些极富创意性的审美主义者，所吸引的是这样的一群人：他们把自己的生活看成是一块油画帆布，可以在上面随性涂抹，画了刮去，刮了再画。　

　　Song作为三角洲航空公司的反品牌

　　不少公司开始实施自己的反品牌策略。这些公司在实施反品牌策略方面获得了成功，其中一个重要因素就在于，它们并不吝于谈论反品牌与母品牌之间的差异。而在Song公司内部，这恰恰是管理层一直战战兢兢不愿意过多讨论的话题。Song是三角洲航空公司推出的反品牌，目的是吸引那些有别于三角洲航空公司乘客的消费者。但是，三角洲航空公司的反品牌策略在推行了不久就遇到了很大的挑战，效果并不显著，以至于三角洲航空公司最终宣布，要把Song品牌重新收回纳入到集团旗下，不再独立运营。在三角洲航空公司宣布这个消息之前，Song公司在对外宣传中，总是过多地强调自己与所有美国大型航空公司的不同之处，宣称Song品牌就是要给一个被大多数消费者视为非常严谨而且有点陈旧的行业吹入一些新鲜空气。但是，Song品牌的命运所展示的恰恰是反品牌策略潜在的风险之一，即用之不当，反而会彰显母品牌的缺点和弱势。当然，如果母品牌运营良好，那么其风险相对会小一些，可是对于Song品牌来说，出自于一个经营不善的母体，可以说天生底气不足，其经营难以为继也就不足为怪了。

　　尤其关键的是，三角洲航空公司的主管们面对Song所采取的反品牌策略从来就没有给予足够的支持，更不用说让Song公司的运营完全脱离集团的掌控了。要想创造一个成功的反品牌，至关重要的一点，就是需要为其搭建一个条理清晰的组织架构。例如，Starwood旗下的W酒店，其公司远离母公司总部。这样的做法所带来的一个好处，就是W可以在形成自己的公司文化DNA时，更多地着眼于一个持续一致的以消费者为中心的策略，而不是试图与母公司Starwood保持一致。

　　在采用反品牌策略时，还需要为反品牌创造一个全新的品牌文化和认知，因此让两个企业在架构上和运营方式上有所区别也是非常重要的。企业架构或者运营上的类似虽然说不会招致太多异议，但是最终会给消费者带来相似的感觉，而这正是反品牌策略所最忌讳的。如果反品牌与母品牌雷同，那么也就没有存在的必要。

　　一开始，Song公司希望打造出一个完全有别于三角洲航空公司的品牌认知。根据Song公司的说法，在设计Song品牌时，是按照非航空品牌的宗旨去设想的，希望把Song品牌打造成是一个生活方式品牌而不是一个航空公司品牌，因此更多地考虑品牌所代表的态度和感觉。而为了捕捉到这种态度和感觉，Song公司特意虚拟了一个名叫“凯瑞•舒瓦茨•罗素”的人物，以帮助营销人员将自己的客户看成是一个活生生的人，而不只是一些人口统计学数据。罗素所代表的正是Song品牌的目标受众，她是一个35岁左右的女人，家庭收入在15万美元以上，已婚并育有两个或三个孩子，住在波士顿或者纽约郊区的小镇上。Song公司把罗素描绘成一个女性，同样也显示出Song品牌所设定的目标消费者与传统的航空业所服务的消费者不同。为了更好地展示与三角洲航空公司的差异不是为了与它竞争，Song公司还更多地聚焦于三角洲航空公司未曾涉足的航线，而且希望自己所开辟的航线能吸引住罗素这样的女性消费者，例如度假旅游胜地，像佛罗里达、拉斯维加斯和加勒比海岸。然后，Song公司还为自己的品牌添加了能够吸引住罗素们的品牌元素，即成熟的、感性的、有自我风格的。这些元素在各个客户触及点上得到了充分的体现：从机舱的内部装饰到专门聘请时尚设计师凯特•斯派德设计乘务员制服。而且，Song公司还时刻提醒自己，时尚归时尚，但是不能过于昂贵。价格对于反品牌来说是一个非常重要的策略因素，倒不是说这些目标顾客不能承担略高于常规的费用，只是对于这些人来说，他们不会心甘情愿地将钱浪费在机票上，而是想把钱花在那些与她们更能产生情感共鸣的物品和服务上去，比如说住豪华酒店，或者是让孩子享受一下滑雪乐趣，甚至是一次额外的SPA体验。

　　Song公司的计划看起来很符合逻辑，也很值得推行，但是Song和三角洲航空这两个品牌之间的巨大差异却给两个公司带来了尖锐的矛盾和强烈的紧张感。Song公司主管梅普说：“我们在一门心思打造一个独立的、与众不同的品牌的同时，也忘记了自己的边界。我们没有能够让人们感知到Song的成功就是三角洲航空的成功。”Song公司所拥有的先进设备和精美的乘务员制服在两个公司的员工队伍中造成了一种不公平的感觉。很多主管和员工们抱怨说，既然三角洲航空公司经营不善，那么为什么要在这个新品牌上投入这么多的财力、物力。

　　最终，三角洲航空公司决定放弃同时经营两个品牌的策略。2006年5月，Song公司被收回到三角洲航空公司旗下。

　　其实，对于一个汽车制造商、一个航空公司或者是一家酒店来说，让自己的品牌在每一个目标顾客那里都具有独特个性绝非易事，而这也正是采用反品牌策略的关键所在。在Song品牌短暂的生命中，它一直在试图创造出一种独特的体验，因此它在航行中提供其他航空公司所不能提供的服务，如有机食品，用真正马提尼酒杯装的马提尼酒，每个乘客面前有一个电视屏幕，可以让乘客自由地观看电视、电影或者玩游戏。Song公司的终极目标是飞机上有199个座位，而199个乘客可以享受到199种不同的体验。

　　当然，要让一个航空公司对服务的定制跟一家汽车公司对汽车的定制一样，基本上是不可能的。汽车的产品线更容易被调整，进行定制化生产。比如，Mini车主可以选择油漆色，可以选择整车喷上一种颜色，也可以选择车身与车顶喷上不同的颜色，甚至还可以喷上条纹或者图案。

说到费用，有不少人错误地认为，采用反品牌策略就是推出一些比母品牌略为低廉的产品，但事实上反品牌和折扣品牌是两个完全不同的概念。只是推出比母品牌低廉的产品并不能吸引新顾客，而只能让那些母品牌的潜在顾客花更少的钱。反品牌所针对的并不是那些一心想购买母品牌但是又囊中羞涩买不起的顾客。尽管Song和Mini所推出的产品确实比母品牌的产品价格要低一些，但是它们并没有让人们感觉到它们是折扣品牌，因为它们所强调的是自己的独特设计。正如行业专家所指出的那样，许多Mini车主很有钱，他们花在Mini汽车上的钱并不少于宝马车主。
　　W作为Starwood的反品牌

　　与Song与Mini相比，W酒店更能体现出反品牌与折扣品牌之间本质上的差别。W是Starwood推出的一个全新的酒店品牌，所针对的宾客就是那些不愿意被人们误认为是祖父辈富人的当代富人。酒店行业巨头Starwood旗下的这个新品牌目前已经拥有20家酒店，而且相当豪华。如果你在8月份去美国芝加哥这个炎热难耐的中部城市，入住W酒店一个晚上就将让你花费300美元，而同属于Starwood旗下的太平洋酒店仅为240美元，喜来登则为180美元。当然，比起Starwood旗下的St.Regis酒店，W酒店算不上最豪华的酒店。

　　1998年推出的W酒店品牌，其最初就是按照“超越传统酒店所拥有的情感界线，以及酒店产品的标准特性”这一概念进行设计的。所有的W酒店都是由不同的设计师、建筑师设计装饰的，20家W酒店并不是像常规的连锁酒店一样按照标准复制，而是分别拥有不同的风格。对于W酒店的常客来说，每入住一家W酒店，总是期待着在视觉上能够有新的发现，仅仅是这种心理感觉就已经非常吸引人了。W酒店希望每一个客人能够根据他自己对W酒店的期望而获得半定制化的体验及感受，而不是待在一个常规的酒店里，体验的无非是典型的酒店生活。当然，W酒店并没有因此而走火入魔，酒店经营者希望自己的品牌能够体现出一种酷酷的时尚感，但是又不脱离酒店的根本—为旅行中的人们提供温馨舒适的居住环境。W酒店的品牌口号是“酷中温暖”，让人们感受到其所有的设计就是为了让宾客住得舒心。　　

　　反品牌策略的精髓

　　其实，说到反品牌，恐怕有一个品牌是不能忽视的，那就是七喜，当初七喜是以“非可乐”产品而一举成名的，后来它又放弃了“非可乐”，因为它意识到对于一个品牌来说，与其说不断地宣称自己不属于某类东西，还不如说自己支持某类东西更重要。对于W、Mini和Song品牌来说，这样的道理同样适用。这三个品牌都是为那些能够真正欣赏某类设计和时尚的人们所创立的，都在展示这些人身上的一些特性，是一种生活方式的体现和识别，是社会地位的象征。

　　那些为反品牌所吸引的人们似乎更希望拥有这些品牌的公司能够用一种相对低调的方式来推广其产品，这也正是W、Mini和Song所希望看到的。它们采用的市场推广策略本质上是相同的，它们不会直截了当地告诉潜在顾客，说这个品牌希望获得怎样的反应，这个品牌想要表达的是什么，而是希望顾客自己去猜想这个品牌的含义和个性。就像一位分析师所说得那样：“我不认为很多人会梦想说自己有一天要拥有一部Mini，人们通常不怎么了解这个品牌，直到他们看到这部车，他们才会不由自主地被吸引，爱上它，并且希望能够拥有它。”

　　因此，这三个品牌清醒地意识到最好的营销推广方式不是大型户外广告或者电视广告，而恰恰是产品本身。它们竭尽全力确保每一个顾客的体验都是独特的、持续一致的，不管是让你的Mini获得保养，还是你入住的酒店为你换一张床单。它们都遵循这样一个经营理念，让你能够接触到它们，而接下来的事就完全靠它们自己的产品了。而且，它们确信你会把你的体验转告给你的朋友，你的朋友会把他们的体验再转告给他们的朋友。如此口口相传，也许就是反品牌策略的魅力和精髓所在。

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