绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来探讨这个问题。
　　首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
　　假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。
　　所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：
　　“你怎么知道自己的工作绩效如何？”
　　“你如何衡量你的表现？”
　　“当你做错事时，你怎么知道？”
　　“叙述一下怎样才叫好的表现？”
　　“叙述一下怎样才叫不好的表现？”
　　在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
　　第一个原因：员工不知道该做什么
　　这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
　　1、 员工不知道什么是该做的；
　　2、 员工不知道什么时候开始；
　　3、 员工不知道什么时候结束；
　　4、 员工不知道什么才算是完成。
　　最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
　　另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“什么时候要？”经理顺口说了一句“不着急”。于是这个员工就认为可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
　　一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
　　所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。
　　第二个原因：员工不知道该怎么做
　　员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。
　　其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。
　　其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
　　所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。
　　第三个原因：员工不知道为什么做
　　员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
　　由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
　　如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
　　中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。
　　德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
　　所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。
　　第四个原因：他们以为他们正在做
　　这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
　　所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
　　第五个原因：员工有无法控制的障碍
　　很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
　　问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
　　所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
　　第六个原因：他们认为你的方法不会成功
　　经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工做一个工作的时候，告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。
　　这个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的。”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。”这样的话，经理就会比较尴尬了。
　　所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
　　第七个原因：员工认为自己的方法更好
　　员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
　　第八个原因：他们认为有更重要的事情做
　　你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
　　这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。
　　第九个原因：做了没有正面的效应
　　这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。
　　当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会去做。
　　我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。
　　所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。
　　第十个原因：做了有负面结果
　　正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
　　有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间长了，小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
　　对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
　　另外一种情况，当员工提出一个想法时，经理会说，“很好，你去做吧。”还有，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，最后落实的一定的经理的想法，员工什么也得不到。
　　这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。
　　第十一个原因：不做有正面的结果
　　有些事情不做还有正面的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼，问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。
　　这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理人要做的是当员工不做的时候，给予批评和惩罚，而不是默不做声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，这样员工的绩效才会提升。
　　第十二个原因：不做没有负面结果
　　作为经理，无论员工如何表现你都不会开除员工吗？无论员工多么自由散漫，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗？你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部门吗？你会避免斥责或写警告信件给问题员工，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责，但却从来不采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗？
　　如果你有一个答案是肯定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作，只要有事做，领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。
　　第十三个原因：个人能力不足
　　面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。然而，这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析，你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并判断出影响绩效不佳的原因。
　　有了以上这些信息之后，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗？”
　　确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。
　　第十四个原因：员工有恐惧感
　　员工经常会告诉经理，“我害怕做那个工作”。问他什么原因，他说自己也说不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解决问题的，作为经理，你必须让员工说出来，有时候员工的害怕是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们害怕的原因，你才能帮他们分析。
　　另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大很多，收益远远大于风险，这样员工才可能放下包袱去做事，绩效才会改善。
　　第十五个原因：个人问题
　　员工的身份都是双重的，既是有着职位的员工、经理、上司、下级，也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子，所以，员工很有可能会被家里的事情困扰，而影响工作的情绪，导致绩效不佳。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪是很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。
　　作为经理，你要和员工谈，了解员工的家里情况，表示关心和同情，同时，你要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助将你，但是，作为你，同时有两个工作，一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好，工作时间，你要把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇到了挠头的问题，工作还是照样开展的，绩效也会因此改善。
　　第十六个原因：没有人做得到
　　这个问题超出了组织里员工的能力范围，导致绩效不佳，那这个时候，就要考虑这个事情是否继续做，还是请外援来帮助企业改善绩效。
　　结束语：以上16个问题是诊断员工绩效不佳的工作，很系统，很全面，通过找到这16个问题的答案，经理就可以帮助员工改善绩效，实现帮助员工成长的目标。

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