东方博禹项目已经结束了，所做永昌路桥项目也正紧张地进行着。东方博禹和永昌路桥两个企业有个共同点，就是都是中小型民营企业——营业收入都在1－3亿元之间、员工人数200－300人。现在想起东方博禹项目经理张建存当时邀我去东方博禹时的情景，心里却另有一番感触。

　　说句心里话，当时我出于以下的考虑还不太想去：客户是中小型民营企业，因而会对项目成果，特别在实用性、有效性方面的要求相对比较高；民营客户信用方面的要求造成的回款风险较大；加之企业规模较小，对于个人的学习和成长而言存在一定的局限性。

　　但是，在经历了东方博禹和永昌路桥项目之后，使我对在中小型民营企业作咨询有了新的认识。我感到在中小型民营企业作咨询有着大型国有企业所不具有的优势，表现为以下几点：

　　1.企业高层领导的重视。现在还记得去年东方博禹项目启动的那天，我和项目经理张建存刚到东方博禹公司时的情景：一进公司大门，迎头看见上面墙上挂着一条红色横幅，上面写着“欢迎北大纵横管理咨询公司专家莅临指导工作”。现在所做项目永昌路桥公司的总经理杜宗平曾经对我们说：为了这次组织改革，我推掉了很多业务和路桥工程。

　　2.企业出于真正解决企业问题的初衷实施咨询项目，企业内部关系特别是企业政治关系不太复杂，因而咨询过程中与客户协调快速、有效。在东方博禹和永昌路桥的咨询过程中，只要是需要与企业领导沟通的，都能很快找到时间，无论是通过电话、邮件还是面谈；对企业中层人员的沟通协调会议更是上午通知，下午会议就可以进行了。

　　3.案措施执行快速、执行力度大。因为民营企业的领导人对于企业是真正关心和负责的，所有管理举措都以公司发展和公司利益为导向。所以，一旦咨询报告、措施和办法出台，民营企业往往就会马上组织学习和实施。永昌路桥的杜总告诉我们：只要是为了公司发展的举措、对公司利益有利的办法我们都执行。永昌路桥针对我们的成本管理流程和办法，没有等待我们咨询项目结束，已经派出成本管理小组去广西工地做成本考察与核算去了。

　　4.在企业更受到重视和关怀，给项目组成员以鼓舞。因为我们咨询师是企业所期望的管理专家，专为企业解决问题的，企业的员工对我们的工作寄以企业发展的推动力。在中心型民营企业里，员工们尊称我们老师，我们询问的有关企业的事项总能够得到很好的配合；生活上也能得到贴心的照顾，永昌路桥的杜总经常询问我们生活习惯不习惯，并叮嘱厨房师父要多变换伙食花样。

　　5.企业管理基础薄弱，管理水平一般不高，因而更容易见到成效。民营企业一般以前关注业务发展较多，基础管理较为薄弱，因而，我们在咨询过程中容易发现企业问题，采取的措施也容易见到成效。

　　在中小型民营企业咨询过程中，企业对于项目组的需求也往往表现出与一般大中型国营企业不同的方面，例如：对方案的实效性和可操作性要求更强；咨询过程中对培训要求多，培训内容需求有与项目相关的内容需求，也包括其他与项目内容非相关的如财务、生产管理、人员评价、报告写作等技能培训。随着中国市场经济进一步的发展，民营企业将扮演越来越重要的角色。然而通过本次对中小型民营企业的了解，我国大部分民营企业管理基础依然十分薄弱。问题主要体现在以下方面：

　　1.企业管理缺乏系统的制度规章。一般中小型民营企业都有着清晰的发展战略和目标，业务拓展能力较强，落实到运作管理和人力资源建设层面则缺乏系统思考，因而企业中没有系统的从上至下的制度和办法，往往是针对出现的一个问题出台一个制度和办法。

　　2.管理不规范，个人决策多。决策、处理问题等管理过程缺乏规则、流程、标准和制度，且处理办法和标准多变。

　　3.职能不清，因事用人。当企业出现一件事情时，往往看谁能够去做，就安排谁去负责办理了，不是按照职责和分工去安排，因而绩效和激励也就无章可循，随机性较强。

　　4.个人能力没有变为企业能力，个人资源没有变为企业资源，很多好的、成熟的管理经验和有利的企业资源得不到传承。经验存在于个人头脑中，属于个人的，管理过程中一人搞一个办法，一旦有人离职就会另行新办法；资源属于企业某个人的资源，一旦个人有风险，就会变为企业风险。

　　以上问题束缚了中心型民营企业的进一步发展。我们作为企业的医生和教练，帮助中小型民营企业发现和解决自身问题，实现其快速健康发展，是我们咨询师的使命和义不容辞的责任。所以，中小型民营企业更需要我们去提供帮助，我们也更能在他们那里实现我们自身的价值。因此，我想说：到中小型民营企业中去作咨询吧！

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