阳光

近日，沸沸扬扬的唐骏“学历门”事件，再次将民众的价值观撕裂成两半。“挺唐派”们和“批唐派”们的激烈分歧，揭示了一种隐性的基于乡愿主义的商业价值观依旧大有市场：既然英雄莫问出处，学历抑如当年风行的丰胸硅胶，就当它是个装饰罢了，言下意，这是个无关紧要的私人问题，何必计较当真？

问题是，学历真假只是冰山一角。作为一个公众人物和商界俊秀，唐骏的学历问题显然不只是个“个人问题”，关涉到商业中最基本的诚信原则和做人原则，如果说事情发展到今天这一步，唐骏矜持自负的不道歉还是一个“自我造神”运动中的某主角作为个体的不能自省，那么，大众对于这一真假问题采取“和稀泥”的乡愿做法和漠视，则反映了当下中国社会一种深入膏肓的病态现象，它和前一段时间被揭露出的“张悟本事件”呈现了同样的社会病灶肌理——为了达到目的，手段不妨疯狂。

一种肤浅的充满自我夸耀风格的所谓“成功学”的流行，离不开培育它的一个日益功利、短浅和浮躁的社会土壤。日本企业家稻盛和夫曾指出，“今天这个世界混乱不堪的原因”，穷根究底，是因为缺乏具有优秀资质的领袖人物。企业本身就是由一个个具体的人集合而成的社会组织，具有天然的人格化特征，对于任何一家企业而言，企业领导人的资质、风貌和气质往往决定了这家企业的兴衰、样态和特点。企业价值观的混乱、分裂和扭曲，反映在企业的日常经营行为上，会表现出同样的负面特征：内部人心涣散，公司政治横行，客户受到欺蒙，这样的例子在商业史上比比皆是，小到企业高管文凭弄虚作假，大到安然这样的大公司做假账，更有三鹿集团制造有毒奶粉产品，至今屡屡不绝，这些企业要么缺乏最基本的正确的经营哲学，要么建立了一套根本在企业内部无法贯彻执行的虚假或错误的哲学，正所谓，道不存，所行不远。

经营哲学的三个层次

凯恩斯曾经说过，那些厌恶理论或者声称没有理论更好的经济学家，不过是处在较为陈旧的理论的掌握之下。对于企业经营者来说，这样的道理同样适用。唐骏认为文凭真伪只是一个不足挂齿的“私人问题”时，大抵反映出他的另外一套哲学，既然英雄可以不问出处，学历真假又当如何？更何况在商业界，我们的确有悠久的混乱价值观历史，假作真时真亦假，无商不奸，偶尔作假和偶尔作秀一样，都是无伤大雅的“战术运用”，君不见，满大街的假文凭、假证件、假货，你方舟子为何揪住我一个人不放手？

商业界缺乏道德一致性的恶行，正在侵蚀这一大厦的基石。在针对中国企业家的一次演讲中，稻盛和夫把企业经营的哲学首先界定为“作为人，何谓正确？”的基本问题。诚实，不欺骗，不撒谎，这是三岁黄口小儿就开始学习的做人原则，有人质疑这样简单朴素的道理，还需要作为企业经营的哲学加以强调吗？可事实是，许多大企业的丑闻，恰恰都源于忽略或者故意背弃了这些“理所当然”的做人原则，从小的作伪开始，到不断破坏一些更大的原则边界，直至东窗事发时，又害怕被披露之于公众而引发企业更大损失，故采取沉默应对、隐匿不报的做法，最后纸终包不住火，或因内部告发，或被外界揭露，最后企业只能在“掩饰—说谎—再掩饰—再说谎”的恶性循环逻辑中走向崩溃。

企业经营哲学，卑之无甚高论，由低到高，它至少包含了三个层次的含义。首先，企业经营的哲学是指导企业日常经营的一整套规范和原则；其次，这一哲学也是企业的目标指引所在；最后，企业经营的哲学往往与企业品牌紧密相连，会给企业带来一连串意想不到的、非常高的美誉度和品牌溢价，在这一点上，企业的品性，就像一个人的人格和风范，其维护成本巨大，坚守之不易，收益也不菲(尽管反映在个体身上，未必是经济收益)。

从中外成功企业的经验来看，这三点缺一不可。联想创始人柳传志为确立公司成立之初严格管理的哲学，认为“制度就是对一把手的制约”，率先垂范，有一次开会迟到，自己主动罚站；在联想，有不拿红包的天条，历史上柳传志也曾将一位触犯这一原则的手下爱将送进了牢房。在为企业树立远大目标上，华为创始人任正非带领员工刻苦磨砺，短短十几年中将华为从一个中国公司发展壮大为一家跨国公司，从而超越了单纯的企业利润目标，为中国企业赢得了世界性的声誉。在张扬企业正确的价值观方面，Google的“不作恶”原则和其创新的技术产品一样，为用户提供了同样卓越的、不流于平庸的服务体验。

经营哲学的“登山论”

企业需要什么样的经营哲学？这如同千人千面、但具有同样“同理心”一样，成功的企业往往也有非常相似的经营哲学。这样一系列被普遍使用的企业信条，或像著名的“惠普之道”，影响了一大批创业企业，或像更具中国特色的“华为基本法”，为更多的成长型企业所借鉴学习。

值得警醒的是，由于中国社会发展进程中的许多次历史断裂，迄今为止，当代商业界并没有建立起稳固、坚实和一致的经营哲学来。表现在许多企业经营者身上，社会急剧转型的失范带来了商业价值观中更多的混乱，一个典型的例子是万科创始人王石关于“不行贿”的企业经营哲学，却意外引发了普通民众的种种猜疑和不信任。社会精英和普通民众在一些最基本价值观上缺乏共识，不仅仅反映出不同阶层之间的巨大裂痕，也揭示了一种社会危机：当人群被简单地分裂成穷人和富人，当一些企业可以不择手段地获得公共资源、追逐利润，当企业高管的作假行为被视为“见多不怪”时，商业界就已经患上了一种病症：短视、疯狂、且不被信任，最后演化成为像三鹿集团和黄光裕这样的巨大企业丑闻，如果这样的商业丑闻一而再、再而三地爆发，将演变为危害社会正常发展的隐患所在。

另一方面，不同的企业经营哲学背后，往往有着从目标到路径的巨大差异。稻盛和夫把企业经营哲学差异性地比喻为登山对象的不同。企业的目标大小远近不同，从价值观到方法工具自然有很大的差距，反之亦然。这就像一位远足爱好者郊游去爬一座小山与一位专业登山家去攀登珠穆朗玛峰的差别，前者乘兴而行，兴尽而返，无需什么准备，只要怡情尽兴就好，后者则在到达目的地之前进行大量细致而周到的准备，从体能训练到装备武装到牙齿，以及需要一个不可或缺的团队支持等等。由此可见，一位企业经营者的想象力、远见和坚韧性是何等重要，它从一开始就决定了企业的不同结果。即便是同样爬一座喜马拉雅山，业界也有所谓“联想爬南坡、华为爬北坡”的说法，联想的“贸工技”模式相对稳妥安全，而华为的技术创新模式更容易被视为畏途，“登山”的结果和高度自然也大相径庭。

万科作为国内房地产行业的佼佼者，除了王石的“不行贿”哲学备受争议外，其“超过25%的超额利润就不做”的信条在业界也是别树一帜的做法。这样的经营哲学体现了万科追求保守的财务原则和稳健的公司成长模式，这在暴利成风的房地产行业并不多见，而近年来万科对于绿色建筑的努力也让人们看到了企业经营者的远见和胆识，这样的一种对企业经营普遍价值的确认，我们在招商银行[12.94 -1.37%]、华为等国内一些相当优秀的企业公民身上都能发现其“共通性”。

“问君欲识前程事

开门即是闭门人”

每一个时代都有其独特的价值观，商业界亦然。在英国，19世纪维多利亚时代1850年到1880年的“黄金30年”中，卡耐基、吉百利、利华等一批有信仰的资本家的出现，奠定了近现代开明企业家追求商业成功和社会责任双重使命的精神内核；在日本，20世纪该国被称为四大“经营之圣”的企业家——松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎和京瓷的稻盛和夫，以其“致良知”和不断“精进”的东亚管理思想开启了日本企业的世界化征程；在中国，20世纪初以张謇、荣氏兄弟和范旭东为代表的中国近现代工商业先驱，把自己的成功视为拯救国家命运的希望之举，荜路蓝缕，开创了中国近现代工商业的先河，其功绩卓著，都与一个时代独特的经营哲学密不可分。

对于大历史进程而言，自有其发展的内在逻辑；对于每一个个体而言，日本企业家矢崎胜彦也发现，许多历史上的伟大人物在其人格形成过程都表现出“38岁现象”。人到中年，对于生命最本真意义的寻找，常常会使得这一年龄段的人在危机中实现“意义转向”，进而成为个体生命中的一个转折点。甘地的不合作运动，马丁·路德的宗教改革思想，孙中山的三民主义理论，福泽谕吉推动日本近代化的《劝学篇》，“心学”创始人王阳明的“知行合一”学说等等，几乎都是集中在这一年龄阶段完成的。

如果把中国改革开放的市场化进程比喻成一个个体的成长历程的话，那么，中国企业在经历了30年的跌宕起伏之后，也将迎来其步入中年后的思想成熟期。对于他们的成长而言，如果不能形成一套完整、坚实、稳固和充满一致性的经营哲学，则会在更多的困顿起伏中延宕时机，进而无法作为一个最重要的社会群体壮大成熟。可以比照的一个例子是王阳明的“心学”对于日本商业文化的影响。王阳明思想在明末被传播到日本后，阳明学直接成为了日本在明治维新中传统思想抵制全盘西化的基础，深刻影响了日本几代政治家、军事家和企业家。尤为卓著的是，王阳明在其思想体系中第一次把传统农业社会中一直被视作“贱业”的工商摆到与士同等的水平，声称“古者四民(指士、农、工、商)异业而同道，其尽心焉一也”，“其归要在于有益于生人之道”，进而肯定了商人“虽经日作买卖，不害其为圣为贤”。在王阳明的心目中，商人也可以成为“满街皆圣贤”的重要一分子，这样的哲学虽然不为当时的统治者喜欢，在日本却连同他的禅宗思想影响深远。

传说王阳明晚年在福建南安坐禅悟道时，曾受到几句偈语的启发，其中有一句称：“问君欲识前程事，开门即是闭门人”，王闻之顿如醍醐灌顶，幡然醒悟。唐骏“学历门”被披露后，一网友责问“好事者”如方舟子：“为何如此残酷无情地粉碎了千万打工者的偶像？”其实，这样的偶像被打碎无关紧要，最紧要的是这一偶像为何如此轻易就绑架了大众、媒体和舆论，完成了新一轮造神运动。看来，这一句偈语当是及时棒喝，无论是对当事人唐骏这一创富神话的自我塑造者，还是对那些参与造神者、追星者和围观者来说，现在最好的做法是赶紧关掉这一扇歪门，重启诚信、务实、求是的智慧之门，就像百岁老人周有光所劝诫的那样，只有深信这个世界上“没有奇迹，只有常规”，只有回归本原和常识，只有以“得寸进寸、得尺进尺”的商业哲学来身体力行，我们才能发现中国企业的远大前程。

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