绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。本文以销售岗位为例。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。
　　“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”——客户老总讲话

　　笔者所服务的案例客户是垄断型的商业企业，对于其销售人员，销售目标的达成与销售人员的个人努力之间的关系要弱化于很多其他企业（如快速消费品销售、电子产品销售等）的。该企业的市场是相对垄断的，客户经营需要相关的行政许可，且很多商品是否投放该企业具有绝对的发言权，相比较而言，客户在整个供应链中的地位很弱。因此销售人员的日常工作与通常我们所定义的销售人员的日常工作有很大差别，更倾向于未转变或者处于转变过程中的政府公务员。而任何垄断性行业未来必然都需要面对市场的充分竞争，做好服务工作，将会是迎接竞争的有力武器，因此该企业针对这种情况在绩效考核中将过程指标作为重点，提高服务质量，以服务促进销售。

　　以销售人员绩效考核为例，该企业在保留原有的指标的基础上，增加了如下过程性考核指标：

　　1、销售人员拜访路线设计和实施

　　2、销售人员销售目标预测准确率

　　3、销售人员拜访记录完整性

　　4、按照操作流程实施拜访步骤

　　5、客户资料的完整性（建档管理）

　　通过上述指标的调整，给考核系统增加了过程性指标的比重，强化了痕迹管理。

　　任何绩效考核方案都面临着实际的推行这个难点。往往绩效管理观念方面的转变会受到被考核者的极大抵触，影响绩效考核工作的推进。在该企业就遇到了这样的问题，被考核者面对如此大的转变表现得很不适应，要么完全不执行，要么执行也是走形式，在销售人员中造成了很不好的影响。面对这样的情况，正略钧策项目组在启动项目后，就迅速的制订了行动方针和步骤。

　　首先，从转变客户方员工的意识入手，通过多场正式培训和非正式的沟通，宣贯绩效管理的理念，使客户方员工明确绩效管理的意义和作用。

　　其次，针对客户方绩效管理制度转变比较大的实际情况，提出有针对性地解决方案，考虑客户方各区域的特点，有针对性地设计考核指标和权重，缩小过程性指标的权重，并提出会逐步加大比重的方案，给客户方销售人员以适应的过程。

　　第三，细化考核指标中的评价标准，特别是能力态度指标，提供相应的指标库。

　　第四，协助客户方成立绩效管理委员会，规范绩效管理组织流程。

　　第五，由于客户方的组织结构复杂，项目组编制了不同层面的考核制度，为项目的顺利开展奠定了基础。

　　从上面的案例我们不难看出，组织的任何变革都需要一个过程，往往客户会犯矫枉过正的错误，一旦决定关注过程，常常会将结果性指标降到最低，给销售人员造成很大的困扰。因为销售人员已经习惯了用结果来说事情，一时之间思想观念转变不过来，强行推进就会给变革的推行增加很大的难度，作为咨询顾问，特别是我们强调过程咨询，不仅需要给客户提供一个解决方案，更需要辅导客户将我们的解决方案落地执行下去，这样才能够真正体现咨询的价值。

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