当今的社会，每个有抱负的年轻人都梦想着干一番自己的事业，开创出一片自己的事业蓝图。这种创业的热情也在年轻人中迅速高涨起来，中央电视台的创业栏目《赢在中国》也一直大受追捧。这种热情非常好，一个人只有对财富表现出足够的执著和激情，才有“赢”得财富得可能性。但是，我们必须要理性地对待创业，打好创业的基础，不能单靠热情，更不能盲目。创业路漫漫，能否成功与很多因素相关。排除其它因素不谈，我们主要讨论创业过程中如何分清业务模型和盈利模型。

　　从概念上来讲，业务模型是在吸引客户、雇员和投资者并保证盈利的前提下，向市场提供产品和服务的模式；盈利模式则是在竞争条件下，由几种管理要素有机结合而成、能满足客户价值并实现利润最大化，且具有市场竞争力和动态稳定性的企业经营结构。简单地说，业务模型是企业做什么、如何做的问题；盈利模式则是如何赚钱的问题，是企业获取利润的方法和途径。

　　举例来说，在从事网络游戏的公司中，公司开发或代理一个游戏，通过大家在线参与或下载来营业，这是业务模型；在这种类型的公司中，盈利模型可以有很多种，有的公司主要是通过吸引网民付费上线或下载来形成利润；有的公司游戏本身不赚钱，它是通过吸引点击率后，靠贩卖网页广告赚钱；有的公司不靠网站获取收入，公司通过烧钱，不断强化业务模型，吸引足够的点击率后，公司通过融资或者卖掉网站来获取收益。有的公司可能是选取其中一种作为自己的主要盈利模型，有的公司则几种盈利模式兼而有之，同时来赚钱。

　　要正确区分业务模型和盈利模式，必须把握住几个要点：

　　首先，围绕企业如何获得利润的是盈利模式而非业务模型。企业存在的本质是利润最大化，企业的生存延续更要靠盈利来支撑。如果企业投入了大量的资本金，但没有产出，当资不抵债的时候，就只有关门大吉了。前些年，我国的大多数网络公司就是因为只有业务模型，但没有清晰的盈利模型，虽投入了大量的资金，但是不知道如何获取收益，最终悄无声息地走向了末路。所以，在创业的过程中，一定要分清业务模型和盈利模型。

　　其次，盈利模式是模式化的，能够在一定时期内反复使用的。以家电销售行业为例，国美、苏宁、三联等公司的盈利模式非常类似，它们都是通过渠道来获得收益，即通过收取各种杂费、延期支付货款、快速变现利用头寸进行资本运作等模式来获得收益。这种盈利模式在一定的时期内是可以复制的，前提是国家的法律政策不发生大的变动，外部竞争格局未发生根本性的转变。当然，这种盈利模式也可以在同类型的企业中复制。

　　第三，盈利模式是公司的价值创造过程，是一种方法和途径。通俗地讲，就是企业赚钱的方法，这个方法决定了企业的未来，也决定了企业相应的投资价值和投资类型。因此，创业者的视点应先聚焦于在产业链的背景下分析企业的价值链，找到其盈利模式的特征，之后关注企业的产品价格、技术水平、投资者关系、管理程序和组织结构等等。

　　第四，在企业发展过程中，盈利模式贯穿于企业的所有生产经营活动中。从企业发展的周期来说，不管企业处于哪个阶段，盈利模式都是存在的。可能有的时候，业务不挣钱，盈利模式不清晰，但从长远的角度来看，一定要有一个清晰的预期，要有清晰的盈利模式，能够让公司的投入得到价值回报，并获得再发展的保障。

　　有句话说得好：向管理要效益。效益包括很多方面，但最重要的还是利润。简单来说，盈利模型的本质就是企业是如何赚钱的，不同之处在于企业赚钱的方式不一样。方寸之中有乾坤，竞争再激烈的行业，利润再薄的领域，都会有人参与，也总有人赚到钱。也就是说，大家有相同的业务模型，但赢利模型却不同。下面列举了几个例子，我们可以参考一下。

　　案例一：国美电器的业务模型与盈利模式

　　在国内的家电零售商中，国美电器的地位可谓非同小可。国美电器的老板黄光裕用15年的时间挣回15亿资产，这是一个非常可人的成绩。我们在研究国美的过程中发现，国美的业务模式和盈利模式是完全不同的。

　　国美电器的业务模式比较单一，主要是在各地开连锁店来销售家用电器，它的业务大多数时候是不挣钱的，甚至有的时候是赔钱的。但是，黄光裕之所以能在如此短的时间内快速实现了资本的积累，是因为他有清晰的盈利模型。国美的盈利模式主要有两种方式，第一种方式是利用头寸来进行资本运作获取收益；第二种是通过在各地开连锁店，连锁店的地产升值带来了收益，鹏润地产就是国美旗下专业从事地产投资的一个公司。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商的货款，因此，国美购进一批家电后，会迅速将家电销售出去来变现。长此以往，国美账面上有大量存量资金，公司利用这些头寸进行投资，实现资本升值。从表面上看来，国美的家用电器销售业务是不挣钱的，有的时候为了实现快速变现，会低于进货价进行销售。国美最挣钱的地方还是通过资本运作和地产升值，也难怪外界传闻黄光裕是一个资本运作大师。

　　通过上面的分析，我们可以得出一个结论：国美通过它的业务模型（即销售家用电器）获得了具有核心竞争力的渠道，盈利模型则是自己拥有的渠道获得谈判的主动权后，长期滚动占用供应商资金来进行资本运作，并获得丰厚的利润。

　　案例二：中国高尔夫球场的盈利模式

　　中国的高尔夫球运动刚刚开始，普及率非常低。从球场的建设来看，一块高尔夫球场至少需要占地1200亩，建设费用也非常高昂，动辄就数亿元，每年球场的维护费用也得几千万元。因此，可以说高尔夫球场的投入非常巨大的。

　　高尔夫球场的业务模式是通过卖会员卡，餐饮等来获得收入，但仅仅依靠卖会员卡是无法收回成本的。据资深专家介绍，一个球场运营收支平衡至少要30年的时间。如果想要通过球场经营收回投资，将是一个漫长的过程，除非他是一个高尔夫球运动的狂热者，钱多得没地方花。

　　从国内的情况来看，虽然国内高尔夫球场的盈利模式还不清晰。但从目前的情况来看，主要的盈利模式是通过高尔夫球运动，让更多的精英阶级参与进来，带旺球场的人气，使土地价值能实现迅速升值，最后公司通过卖地和卖房获取资本回报。

　　案例三：创业中要区分业务模型和盈利模型

　　2年前，我的一个部下用他亲属引入的一笔海外资金开始创业。鼠年春节前，我俩再次相见，听他介绍自己的创业足迹。两年来，他的公司每年耗资人民币一千多万，买了数项专利技术，从事了大量的开发研究，计划和实际开展的项目也很多。按照预期，每个项目都应该能赚个几百亿。但到目前为止，公司投入了2000多万，几乎没有赚到一分钱。他不明白，自己的公司拥有创业成功的技术、业务模式、市场前景和团队，可为什么没有实现销售，没有赢利呢？

　　我的答案也很简单：他没有搞清楚业务模型和赢利模型。有了业务模型只是说明你的公司有事情做，并不说明你有钱赚。业务模型可以通过自己投资来实现，但要实现盈利却并不那么容易。反思我这位部下，他的公司虽建立了业务模型，却没有清晰的赢利模型，所以虽然有那么多的专利、研究，但是没有实现投入到产出的转化，或者产出的不是利润，而是技术进步填补空白之类。

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