若干年前，当我拉着一帮哥们儿成立公司，准备大干一场的时候，其中一位艺术气息最为浓厚的兄弟，为公司的核心理念写下了“快乐工作”四个大字。记得当时几乎所有的同仁们都拍手叫好，并称赞我们那位兄弟--“太有才啦！”

　　时隔多年，生意场上风风雨雨、聚聚散散，每当至今还留下的几位创业者回想起当年的情景时，仍免不了唏嘘长叹--当我们真的把这份工作当成一个事业来经营的时候，痛苦似乎总比快乐多！（那位首倡“快乐工作”的仁兄，倒是在这个过程中坚守了当时的誓言，因感到过程中的“不快乐”而中途下船了，几年之后据说他依然在寻找着“快乐”。）

　　其实所谓“快乐工作”一直是我追求的目标，也是我期望员工们能够达到的一种状态。为此，我还在最近流行的管理学理论中找到了支撑。该理论认为，心情愉快的员工比心情糟糕的员工更具创造性和成效。据信，5月号《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)上的一篇文章证明了这一理论。在这篇文章中，238名职业人士被要求每天记录他们内心中的工作生活。两位教授关注着逾1.2万条输入内容，并将这些内容与人们的工作质量进行对比。

　　而前几年在大陆大行其道的所谓“台湾职场培训”，更是得出了这样的结论：员工如果感到情绪不好，不快乐，说明了企业文化和管理制度堪忧。好嘛！这样一来，员工的脸色也就成了企业文化和管理制度的晴雨表。

　　事实真的是这样的吗？

　　几天前，看到了行政部门报上来的考勤，其中一位经理“无故”旷工两天（事后知道不是“无故”，而是因工作安排以及上级领导对其工作提出批评等诸多原因），我把他叫到我的办公室，他当时回答的原因是：“我这两天情绪不好！”

　　“是嘛！那当本月发工资的日子，你们拿不到钱的时候，我的解释也是--我这天情绪不好！你觉得是理由吗？”

　　他笑了，而我怎么也笑不出来！

　　在我看来，工作中除了“快乐”是动力之外，“痛苦”也是一种动力。当然，老板也好，员工也罢，不管是谁，还都肩负着自己应当的“责任”，尤其在所谓情绪不好的阶段。

　　其实多年来，我一直在监测自己起伏不定的心情以及它们对我工作的影响。当我阴郁时，我总认为自己的工作很糟。当我高兴时，我往往认为自己的工作很好。然而，结果有时正好相反。一些新的思路、新的路径、新的方法往往是我在遇到困难且最郁闷的时候想出来的！不仅如此，实际上，读者最喜欢的那些专栏文章，也经常是我在几近绝望的状况下写的。

　　为此，我自己总结出了几点原因。当我疲劳、不高兴时，我没有力气聊天，只剩下自己静静地思考，让我更专注于自己的工作。同时，当我在工作上遇到一个又一个障碍时，我也更愿意去冒一些创新的风险--因为这件事看起来已经够糟了，还怕失去什么呢？而且，当我情绪低落时，我对自己的评判特别严厉，这也让我会更加努力。

　　如果我说对了，那么，这里就蕴含着一些有趣的管理学道理。仅仅把是否“快乐”当成企业文化和管理制度的衡量标准是远远不够的，管理者除了让员工在工作中热情高涨之外，有时也需要让一些人感到“痛苦”，以激发他们的思维与创新的潜能。

　　还是用我们老祖宗孟子的话说得比较明白：“故天将降大任於是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。人恒过，然后能改；困於心，衡於虑，而后作；徵於色，发於声，而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。然后知生於忧患而死於安乐也。”

　　当然，糟糕的感受有许多种，有些感受比其它感受更有利于工作。轻微的沮丧可能对工作有好处，而严重的抑郁则对任何事情都没有好处。由白痴经理人和愚蠢的管理层导致的糟糕情绪同样也不利于生产。

　　有人曾经说过这样的话，经理人应该雇用天生有点神经质和抑郁症的职业人士。不过，这也不尽然，原因就是学术上称为“情绪传染”(emotionalcontagion)的某种现象。愉快的心情可以感染他人，悲痛的心情也可以传染。

　　痛苦不是工作的目的，当员工确切知道他们被期望做什么、而且获准去做的时候，他们会更加快乐。只要领导着能够明确这一点，并能够将心比心地对待员工，在员工与企业间建立信任和忠诚的纽带，全面认识并挖掘员工的潜能，促使他们在工作中发挥各自的能力和特长，是能够实现工作中获得高效的。

　　毕竟，在我们的社会里有两类人。一类是搞“投资的”，他们讲求的是“机会”与“退出”，在他们眼里，利益往往是唯一要素；另一类就是从事“产业的”，他们的信念则是“梦想”与“坚持”。在困难频出的时候，这些人用“梦想”激励自己，当黑暗降临的时候，这些人用“坚持”熬到了天明,也享受到了最终的快乐。

扩展阅读

版权声明：