过去，科研院所传统上一直沿用国家事业单位的收入分配办法，员工的工资、福利主要与其行政级别、工龄、技术等级、学历等资历因素紧密相关。现在，科研院所的收入分配开始更多关注员工的工作岗位以及工作绩效，分配正由过去的“人员资历导向”逐渐向“岗位绩效导向”转变。但从对众多科研院所的调研中发现，科研院所在收入分配方式转变过程中普遍存在着一些棘手的问题亟待解决。结合对科研院所的咨询实践，上海复斯管理咨询公司的专家，对这些问题表现进行了总结与分析，并提出关联价值增加值分配模式，经过实践，取得一定成效。
　　目前，“三多”现象困扰一些科研院所收入分配。一是分配冲突多。主要表现在研究室或设计部门与职能管理部门的冲突，尤其是与科研生产计划部门，对立情绪严重。二是分配政策多。节点奖、专项奖、经济责任制奖等奖金政策花样繁多，每个部门、每个条线都拥有奖金分配权，奖金口子多。三是员工抱怨多。员工认为自己的劳动所得和劳动付出不对等，工作积极性低，人才外流有增无减。上述这些现象，在科研院所进行收入分配制度改革之前就已存在，但在向岗位绩效导向分配模式转变过程中，为什么没有得到解决？实际上，在市场经济体制下，按照岗位和绩效分配相比按照人员资历分配，更科学、更具激励性。既然不是岗位绩效导向分配模式本身的问题，那么，是什么原因呢？

　　上海复斯管理咨询公司认为，“岗位绩效导向分配模式”不完全适应科研院所的情况。科研院所并不完全适于岗位绩效导向工资制，具体表现在三个方面：

　　第一，科研院所的工作岗位难以清晰划分和界定。岗位绩效导向分配制度的基础是岗位，必须能够须对岗位的工作内容、职责范围、任职资格进行清晰的描述和说明，才能对岗位的技术含量、岗位的风险责任、岗位的市场替换成本等进行必要的测评、分析，从而确定岗位待遇和岗位分配差异。但是，一些科研院所的工作任务与一般的产品制造任务不同，科研活动是科研人员的创造性思维活动，是一种抽象活动，科研项目的完成过程不具备成熟的工序或者工艺，不可能对思维过程进行划分，对科研人员的工作说明只能是宽泛的、概括性的。显然，岗位自身界定不明确，市场上也就找不到可以参照的岗位工资分配标准，由此决定的岗位工资差异也就缺少说服力。因此，很多科研院所虽然进行了岗位划分，编制了岗位说明书，但在工资分配时，不得不仍然按照人员原来的工资级别进行套改，结果使员工产生意见。

　　第二，科研人员需要在业务的多个流程环节上流动，难以定岗。实施岗位绩效导向工资需要岗位的任职人员相对稳定，有明确的人员分工。如果某岗位的任职人员频繁转换，分工不明，按照岗位分配也就没有意义。由于科研院所的多个业务环节对知识的要求趋同，并且科研人力资源相对稀缺，科研人员在实际业务实现过程中，基本上是全程参与，同一个科研人员需要从市场竞标，到科研生产、直至交付试验，全部参与，所以很难做到人员全部定岗。这样，如果单纯按照某一岗位进行分配，比如设计类岗位，显然，会产生一种错觉，即所从事的其他诸如竞标、进场实验等劳动没有得到补偿，员工自然认为自己的劳动所得小于自己的劳动付出。科研人员普遍感到不公平，长此以往，员工会主动降低自身的劳动投入，结果是市场部或科研计划部感到难以组织研究室人员参与竞标。

　　第三，科研院所的岗位绩效难以计量。岗位绩效导向分配的基本思想，是将员工的一部分劳动收入和该员工所从事岗位的工作业绩紧密挂钩。实行岗位绩效导向的前提是岗位的业绩能够计量，并且计量成本较低。虽然，科研项目整体的结果有部分是能够计量的，但科研业务的过程难以控制，科研投入如何，投入多少，哪种方式经济等相关问题难以确定，对科研人员的努力程度也缺少客观的衡量标准。即使有的科研结果可以计量，但结果究竟是优是劣，又缺少必要的参考标准，如果再把整个科研业务流程划分为若干岗位，其岗位的绩效更难于衡量。绩效难以计量，或者计量不科学，则建立在这个不科学的绩效计量结果之上的分配肯定不科学，也就失去了公平性。一些科研院所在进行分配时，缺少准确的绩效依据，分配往往又变成了“大锅饭”。不仅如此，由于科研项目之间存在效益差异，按照项目绩效来分配工资奖金必然使项目分配部门，比如科研生产计划部门，难以在各个研究室或设计部门之间进行平衡，结果是业务部门与职能管理部门之间存在严重的分配矛盾，让管理者深感头痛。

　　分析表明，对一些科研院所而言，按照岗位和绩效分配不仅没能产生激励效果，而且还挫伤了员工的积极性。管理者普遍感到研究室或设计部门很难管，职能管理部门也感到束手无策。研究院所各个部门、各条线，包括行政指挥、技术负责人、研究室主任等各级领导不得不通过发放奖金，来调动人员的积极性，结果导致科研院所分配主体多，分配政策多，分配管理混乱。

　　关联增加值分配模式是方向。岗位绩效导向工资制度在科研院所的一些部门仍然适用，如一些职能管理部门和结构件加工等业务辅助部门，而对于研究室的科研人员，采用岗位绩效导向工资制度并不完全适应，在分配方式上需要创新和完善。上海复斯管理咨询公司经过深入的理论研究，结合科研院所的咨询实践，在绩效导向工资分配的基础上，提出关联价值增加值分配模式，经过实践，能够比较有效地解决一些科研院所的收入分配问题。根据这一模式，解决问题的关键在于构造出可以进行绩效计量的分配对象，构造出的分配对象不必是具体岗位，可以是不同岗位的复合体。通过以关联价值增加值为计量主线，辅之以团队分配，确保分配的科学、公平和公正。关联价值增加值分配模式具体包括三个方面：

　　1、对业务流程进行调整，构造出相对独立的内部交易主体。在进行分配制度设计时，关键要确定分配的对象。是员工、是部门、还是项目组？确定分配对象的原则之一是确保分配对象的劳动结果是可以交易的。可交易的条件包括两个方面：一是劳动结果在组织内部存在客户，即他的劳动结果是别人的原料投入；二是交易的劳动结果贡献可以被计量，交易价格容易确定。如果某个员工的劳动不能够形成交易，贡献难以计量，则不是院所层级的有效分配对象，必须将他的工作进行复合，直至复合后的团队结果可以满足交易的要求。

　　2、用关联价值增加值计量分配对象的价值贡献。采用关联价值增加值作为衡量各个分配对象的价值贡献指标。首先确定内部各分配对象的交易价格区间，双方在指定的弹性区间内谈判确定交易合约，并作为院所计划形成的基础。这样，每个分配对象都有一块对应的关联劳动收入和关联采购成本，关联价值增加值即是关联劳动服务收入扣除关联采购成本。关联价值既是计量分配对象的价值贡献指标，也是该分配对象的分配来源。采用关联价值增加值作为衡量各个交易主体的绩效表现，衡量指标单一，简洁，清晰，衡量的结果可以直接用于该对象的分配，实现精确激励，避免绩效考评不科学而导致的分配问题。

　　3、以团队分配为基础，并建立团队和员工的个人分配账户。各个分配对象的收入来自于其创造的关联价值增加值，在分配层次上，院所层级分配应该以团队为基础。按照产品或者项目组成的团队，是一个基本的分配对象。至于团队内部的分配，由团队领导来决定，因为只有团队领导才知道每个员工的努力状况和劳动贡献。另外，由于科研院所的员工需要频繁变动，同一个员工可能同时隶属于不同的团队，因此，在实际操作中，必须建立各个交易主体和员工的收入分配账户，这样，有利于对工资分配的整体控制和管理。（

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