面对企业之间日趋剧烈的竞争挑战，企业经理们无不希望找到一条快速提升员工业绩的捷径，为鼓励员工出色业绩，以员工业绩考核为基础的业绩工资体系就被企业经理们寄予厚望，而且管理咨询顾问们也愿意“推销”这一体系来轻易博取企业经理们的喜欢。

　　业绩工资（performancerelatedpay，PRP，也称为meritpay），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。然而，事实上，国外的一些调查结果以及笔者对一些企业的调研中发现，对于绝大多数的企业，业绩工资并没有起到经理们所期望的积极作用，反而却给企业带来某些不良的影响，诸如员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。

　　业绩工资为何不能有效提升绩效？

　　业绩工资缘何不能有效提升企业绩效，主要存在以下的原因：

　　1．团队生产下个人业绩考核的不精确性

　　按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”行为等“道德风险”，从而降低激励的效果，这也是实施业绩工资的理论依据。然而，现代企业理论却认为，企业生产实际上是一种“团队生产”，并不是独立的个体生产，在生产过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特?西蒙（HerbertSimon）也曾指出，组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。基于员工个人业绩考核的复杂性与难度，以此为基础的工资体系必然在操作过程中要么相当繁琐、要么有失客观公正，影响到操作实施的难度和员工对工资体系的信服。

　　2．零和博奕的道德困境

　　在一种典型的以个人绩效为基础的业绩工资制度下，企业经理决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个“零—总和”（Zero-sum）的博奕过程：我得到加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越来越少。因此，我的同事的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些，甚至我还可能有意对我同事的工作进行暗地的拆台或不合作。在实行这种业绩工资制度的企业中，员工为了固定的薪资奖金额而进行竞争，必然会出现下列情况：员工拒绝与同事分享最佳成功经验与信息共享，阻止人们向组织中其他单位的员工学习，在工作中不进行有效的配合和协作，从而使企业经理渴望提升业绩的初衷无法实现。

　　3．经理的管理能力挑战

　　基于上述的理由，在企业中运作业绩工资体系无疑将有相当的难度，要取得业绩工资体系的有效运作，经理在有效化解业绩工资运作矛盾方面的管理能力就成为一个重要的方面，经理的这种管理能力表现在能否有效处理下列问题：是否能全面地定义业绩工资？用什么标准来测量业绩、产出和投入？是否能够客观而公平地测量个体的业绩？业绩工资能否适应企业文化？业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？能否对业绩工资的负面作用给予影响等？这些要求对于经理的管理能力而言，无疑是一个相当大的挑战，而且许多的经理也无法适应这一挑战。

　　4．员工需求层次的多元化差异

　　根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，业绩工资体系没有有效适应员工的多层次需要，同时，对一个企业而言，培育员工之间的相互竞争是一方面，更重要的是还要培育员工的相互合作精神。这也是保证企业持续发展成长与培育良性企业文化的需要。

　　发展以团队业绩为基础的业绩工资体系：

　　为弥补业绩工资制度的缺陷，提高业绩工资体系的可操作性与有效性，防止尊重个人业绩而对团队精神的侵蚀，发展以团队业绩为基础的业绩工资体系对于企业组织而言将是一种有效的策略。这种报酬策略并不是全盘否定个人业绩工资体系，不去衡量个人业绩，而是在衡量团队业绩的基础上衡量个人业绩。团队作为一个单独的业绩单位，衡量起来将容易得多，而且也能够鼓励团队成员之间的团结协作，信息共享与分享成功，从而推动企业业绩提升。

　　要使团队业绩为基础的业绩工资体系发挥作用，团队应满足下列的条件：

　　作为单独的业绩单位，必须达到明确的目标和标准；

　　具有相当程度的自主权。只有在很大程度上自我管理操作的团队中，以团队为基础的业绩工资体系才最有效；

　　应由工作互相合作、技能互补的成员组成，团队全体成员都应该认识到，只有团队成员共同努力，共同分担取得成功的责任，才会取得成绩；

　　构成稳定，团队成员适合在一起共同工作，了解团队其他成员对自己的期望，明白自己与团队其他成员间的相互关系；

　　应该成熟，团队构成合理，习惯于灵活地工作以达到所设定的目标，并且能够很好地运用团队成员各种不同的技能；

　　应该由灵活、掌握多种技能及具有团队精神的成员个体组成，但个体仍能够表达不同意见，并且如果个体所提出的意见对该团队有好处的话，就应该坚持下去。

　　在有效衡量团队业绩的基础上再来对团队成员的业绩进行评价也就容易得多，业绩评价也能找到一个有效的参照，对绩效标准也容易进行有效的把握，并在评价指标的选择上能有效贯彻既考核工作结果，又考核工作流程。同时，以团队业绩付酬的机制也实现了将员工薪资奖金的发放从“零—总和”的博弈转变为一种员工之间互促共赢的格局。

　　此外在付酬机制上还可以采用一些非经济奖励的形式也是相当有效的，对于完善以团队为基础的业绩工资体系也是必要的。诸如：

　　头衔或称号；

　　正式表扬或奖励；

　　在公司出版物、报纸中进行表扬；

　　赋予工作责任或时间上自由；

　　公司高层领导对完成得好的工作的私下的、非正式的承认；

　　鼓励员工承担具有挑战性的职责；

　　通过岗位变换，增加工作的多样性与有趣味性；

　　赋予重要而有意义的职责和责任；

　　赋予在设定目标和制定决策时发挥影响力。

　　总之，采用的奖励形式必须能成为员工所看重的结果。对于追求高水平业绩的员工来说，这种业绩的最终结果必须具有吸引力，并且具有肯定作用。例如，对一位员工而言，如果增加工资还没有授予一个荣誉头衔有吸引力，那么该员工得到的仅是增加工资的许诺，而得不到一个荣誉称号的话，那他可能就不会感到工作很有动力。

　　欢迎共同探讨，本文版权属惠肯企业经营管理网（www.keeprun.net）陈方博士所有，如需转载，请先取得作者授权并注明来源（陈方博士，惠肯企业经营管理网首席顾问，资深培训师，联系方式：tony920114@163.com）

　　陈方：工业心理学博士，资深管理顾问和培训讲师，人力资源管理专家

　　在企业人力资源管理领域近12年工作经历。广东沿海大型外资、合资企业从事人力资源工作八年。曾先后服务于正大集团、香港思忆集团、骏丰集团，并担任人力资源管理高级管理职位。2002年以来，一直从事企业管理咨询和员工培训工作，主要为企业提供经营管理改善方案，辅导企业经营管理变革和进行企业员工职业素养与管理技能提升培训工作，现担任惠肯培训与管理咨询网(www.keeprun.net)、海德人力资源网(www.hydehr.com)首席顾问和资深培训师，担任时代光华、清华大学、华中科技大学总裁班特聘教授、中国管理创新研究院高级研究员。

　　陈方博士对企业管理工作有丰富的实际运作经验。能根据企业现状，独立制定科学合理、适合企业发展及管理需要的人力资源管理体系并有效加以推行；曾经多次主持多家企业整体经营战略、人力资源战略、企业营销策略的研究与设计；对企业文化的建立、推广；对企业知识管理、学习型组织建立以及企业经营管理诊断和企业执行力有深入研究和丰富的实际操作经验。

　　陈方博士有丰富的企业员工内部培训经验。曾经受邀为中国宝洁，中顺集团，骏丰集团，中国电信，中国联通、希望集团、武钢集团、中国移动，胜利油田、南方电网等多家著名企业提供过有关员工职业素质、企业中高层管理人员管理技能等方面的培训近千场。

　　附：卓越绩效管理理念与实操技能全景实战培训课程

　　【课程背景】

　　绩效管理为什么这么难？

　　难点一：肉眼都能看出谁好谁不好，结果一考核反而结果相反……

　　难点二：经理们不重视，都不想得罪人……

　　难点三：目标不容易制定，高不成低不就……

　　难点四：干活多的反而得分低，干活少的反而得分高……

　　难点五：许多考核指标（特别是行政职能部门）无法量化，造成随意模糊和理解误差……

　　难点六：指标无论怎么订都有意见，都觉得不公平……

　　难点七：如何运用绩效结果去激励员工？

　　为什么耗费了大量投入的绩效管理体系却不能实现预期效果？为什么越来越多的企业开始对绩效管理有种“鸡肋”的感觉？基于广泛调查与潜心研究，运用丰富案例，通过深入浅出解说，全面突破绩效实施困惑。

　　【课程收益】

　　1、深刻理解绩效、绩效管理的内涵

　　2、能够确定科学合理的考核标准与方法

　　3、能够有效地组织开展绩效考核的实施

　　4、能够准确具体地把绩效考核结果反馈给被考核者，并提出改进意见和建议

　　5、能够根据考核结果提出奖惩、薪酬、培训等方面的建议并进行实施

　　【课程时间】

　　两天＝（2×6＝12小时）

　　【课程对象】

　　企业中高层管理者、人力资源管理者、企业文化建设相关人员

　　【课程大纲】

　　第一讲清晰企业绩效管理的本质

　　1、绩效是什么

　　2、影响绩效的五大因素

　　3、什么是绩效管理

　　4、为什么要进行绩效管理

　　5、案例分享之绩效考核=绩效管理？

　　第二讲企业绩效考评体系构建

　　1.企业绩效管理体系构成要素的确定

　　2.企业绩效管理体系设计的基本原则要求

　　3.企业绩效评价主体的选择与培训

　　第三讲企业绩效考核典型模式辨析

　　1.绩效考核的模式简介

　　2.绩效考核模式应用分析

　　3.绩效考核模式案例分析

　　第四讲如何设定高明的绩效目标

　　1.设定目标的要素

　　2.设定目标应注意的要点

　　3.目标设定的表格与实例

　　第五讲企业关键绩效指标（KPI）的设计

　　1、关键绩效指标深层含义剖析

　　2、关键绩效指标设计的三个方法

　　3、关键绩效指标体系建立流程

　　4、企业典型关键绩效指标设计举例

　　5、关键绩效指标设计演练

　　第六讲如何在考评中做技能评估

　　1、技能评估的思考

　　2、硬性技能与软性技能的评估

　　3、如何根据技能评估设定员工的发展规划

　　第七讲如何做好绩效考评前的准备工作

　　1、考评前的准备工作

　　2、绩效评估讨论中应注意的事项

　　3、绩效评估讨论后的注意事项

　　第八讲企业常用绩效考核方法辨析

　　1、排序法

　　2、平行比较法

　　3、硬性分布法

　　4、尺度评价法

　　5、定位等级评价

　　6、关键事件法

　　7、互动研讨：公司应该运用哪些绩效考核方法

　　第九讲如何避免绩效考评中常见误区

　　1、误差与误区解析

　　2、晕轮效应

　　3、政治压力

　　4、相比错误

　　5、盲点

　　6、近期行为偏见

　　7、从众心理

　　8、定势

　　9、互动：公司在绩效考评中存在哪些误区及原因

　　第十讲如何在考评中进行有效的面谈与辅导

　　1、掌握绩效沟通的基本技巧

　　2、清晰管理者的角色定位

　　3、给予反馈的技巧

　　4、接受反馈的技巧

　　第十一讲如何在考评后运用考评结果

　　1、考评结果的统计与分析

　　2、绩效考评结果的四种典型情况及其处理

　　3、企业绩效考评结果运用的三个基本途径

　　4、案例：王经理如何巧用绩效考核结果

　　备注：

　　1、课程时间为两天，也可以根据企业需要适当的延长或缩短

　　2、培训前对企业经营管理状况进行问卷调查和分析，使课程真正有针对性的解决企业经营管理的实际问题

　　3、本课程由惠肯企业经营管理网资深培训师陈方博士亲自主讲

扩展阅读

版权声明：