企业薪酬体系设计需遵循公平性、竞争性、激励性及经济性的原则，以期吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司竞争力，支持公司战略目标的实现。
　　由此，薪酬体系设计一般包括三个步骤：其一，使用统一的岗位评价体系对企业内所有岗位进行价值评价，以确保薪酬体系的内部公平；其二，根据薪酬策略、岗位及编制，确定企业薪酬支出的总额及比例，并结合外部薪酬数据，确定各薪酬等级的薪酬水平；其三，根据不同岗位的工作性质与特点，建立不同的工资制度，确定各类人员的薪酬结构，即薪酬元素的组成与比例。

　　使用统一的岗位评价体系，将保证岗位价值评价的一致性。同时，岗位评价小组的成员需要对所评价的岗位有较为全面的了解，即岗位评价工作是在工作分析的基础上，对岗位说明书所界定的岗位基本信息、工作职责与任务、任职资格、工作环境等因素进行价值评价。

　　不同类型的企业所包含的部门、岗位数量并不相同。资本密集型或流水线作业的企业所涉及的岗位或许会控制在100个以内。如果企业中手工操作的工序很多，或业务范围较广，则因工作差异将产生较多的岗位，岗位价值评价方法也需进行相应的调整。

　　比如，根据流程分解的方法，项目组为一木质家具制造企业梳理岗位479个。若建立内部公平的薪酬体系，如何对这479个岗位进行岗位价值评价？

　　我们知道，岗位评价只是确定岗位间的相对价值，其将所有岗位划分为一个个子集合，将所有岗位分堆，而并没有量化薪酬的动作。所以，针对这479个岗位，项目组选择了IPE岗位评价系统、生产操作岗位多因素系统和工作分类法三种岗位评价方法相结合，既减少了岗位评价的工作量，又保证了岗位评价工作的科学性、系统性与一致性。

　　其一，根据岗位级别与工作内容的差异性，项目组划分职系，并选取标杆岗位184个，涵盖了各个部门、各层次、具有差异性工作内容的岗位。

　　其二，根据该企业生产操作岗位较多的特点，项目组选取IPE岗位评价系统和生产操作岗位多因素评价系统两种方法，分别对标杆岗位中的职能部门和生产部门操作岗位进行岗位价值评价。

　　其三，项目组选取20个（最小样本要求）生产操作标杆岗位同时使用两种岗位评价方法进行岗位价值评价，以实现两种岗位评价方法的评分结果对接。

　　根据评分结果，项目组对20个标杆岗位IPE岗位评价系统和生产操作岗位多因素评价系统的岗位评价结果进行回归。根据拟合度，最终选择对数函数（如下图），将生产操作岗位多因素评价系统的评分结果转化为IPE岗位评价得分，使企业所有岗位的岗位评价结果具有一致性。





　　其四，将184个标杆岗位的岗位价值评分划分区域，建立职等系统。

　　其五，对于未参与定量岗位评价的295个岗位，项目组选择定性评价的工作分类法，根据岗位级别与工作内容的相似性，将同类别的非标杆岗位放入相应的职等。

　　根据以上方法，项目组为479个岗位建立了职等系统，确定了岗位间的相对价值。同时，由于以上操作方法，则不可以片面否定定性与定量岗位评价方法，其具有不同的适用条件。而结合使用，将取得意想不到的效果。

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