当今，谁都不会怀疑人才是企业持久的竞争优势。但如何将现有企业人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发，却效果不佳。

　　通过对公司人力资源目前管理方面存在的主要问题的分析，我们可以发现，人力资源的管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善项目就能彻底解决的，而是必须从岗位体系、员工考核、薪酬分配方面着手，提出关于管理方面的综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。

　　1.岗位体系：

　　建立一个有序的、合理的岗位体系，应该满足两个条件。第一个条件，就是影响和决定员工岗位的，应当是获得性因素起主要作用，比如教育、努力程度、能力、专业技术、经验等。而不是继承性因素，包括出身、家庭背景等。第二个条件，就是员工获得岗位，必须和所付出的成本相匹配，例如教育、培训、科研、创新等成本。目前公司还没有一个统一的岗位序列，例如市区沪东供电所继保检修岗位，定为9岗，而市南嘉定供电所定为8岗。

　　2.员工考核：

　　岗位体系的建立，需要通过具体的、可操作的考核方法来实现。目标是建立统一的岗位序列，通过岗位描述、能力素质模型、绩效评估来作为员工竟岗的考核依据。

　　3.薪酬分配：

　　员工考核的实现，需要一套有效的薪酬分配方案来保证。目标是建立统一的职务工资、职能工资、奖金、员工持股序列，通过岗位描述对应职务工资（1—25）、能力素质模型对应职能工资（1—15）、绩效评估对应奖金（1—10）、岗位描述和能力素质模型对应员工持股（1—8）的有机结合来作为员工薪酬的分配依据。员工的福利、培训费用、差旅费用可参照此方案实行。

　　4.岗位、考核、薪酬相互关系：

　　目前公司的岗位序列、薪酬分配呈塔尖状，决定了员工的价值取向趋于狭窄。员工的学识、技能、经验流向于高岗位，有利于公司战略的实现和管理创新，如果薪酬分配单一的趋于高岗位，这些学识、技能、经验将被高岗位（权力）独占，不利于挖掘和开发大多数员工的潜能，这样将不能最大限度地保证公司战略的实现。

　　假定一继保检修主值岗位员工，调到线路检修副值岗位，其职务工资需下调一级，但职能工资需上调一级。如果员工的学识、技能、经验为公司创造了很大的价值，其成果应该被认定，同时获得员工持股份额。

　　公司创建国际一流企业，必须构筑人才高地，使员工工作学习化、学习工作化，营造一个学习型企业氛围。只有理顺岗位、考核、薪酬三者之间的关系，才能充分调动员工的积极性，培养一大批复合型人才，向国际一流企业迈进。

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