如今，我们的许多民营医院似乎总喜欢刮流行风，总是一阵接一阵的相互仿效，相互“学习”，都希望把别人成功的模式拿来照搬照抄，变为自己的东西，希望于通过流行的拿来主义使自己发展壮大。

那么，医院究竟何时才能找准自己的风向标，不刮流行风？著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生认为，一些医院尤其是靠自力更生发展壮大的民营医院，迫切需要立足自身的实际经营状况，以品牌为导向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四级甚至更大级别的风向，方可在市场角逐中稳步提升。

营销策略下的宣传，相时而动

营销策略是医院必须面对的大事问题，关系到医院长期发展的远景目标和奋斗方向。尤其是民营医院作为医疗产业中一只新兴的力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。

目前的民营医院所选择的营销策略不外乎以下几种：平面品牌广告费用过大，就做短期的软性广告；中央媒体花钱多，就在地方小媒体上轮番轰炸；确立一、两个专科或专病，通过自主销售低价处“方”，来实现大钱大赚，小钱小赚的目的；不可否认，一些广告宣传中往往带有明显的夸大和误导成分，一些单位甚至无中生有、杜撰出康复病例来提升自己的口碑，实现张罗消费者，聚拢人气的目的。

倘若我们以短期获利的营销眼光来看考察这一现象，民营医院这种广告营销方式无疑是有效的，广告打出去，病人引进门，结果定然可以财源滚滚。然而，从长远利益考虑，一个民营医院寿命可能因为此种做法而短命甚至会形成夭折的局面。举个例子，不久前，有关报道援引某权威专家的介绍称，x民营医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，x医院不过是作了示范作用，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数是民营医院做的。

究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢，要不要争相刮流行风呢？民营医院广告应该刮什么风，刮几级风？

很多人对此的态度大都举棋不定，不一而终。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。但是，毕竟有些与众不同的民营医院，刮自己的四级甚至更强的风。之所以说他与众不同，一是因为他们的管理曾出身不凡，大都有海归、博士的教育背景。而且专业与医学很相近，是地地道道的管理学专业教授；二是因为他们对民营医院做广告有着独到的见解。

据了解，我国民营医院的总数现已达到全国医院总数的15%以上，上规模的医院已达到1500多家，其他绝大部分为中小医院，而各类诊所则不计其数，它们绝大部分分布在农村乡镇、城乡结合部和城市开发新区，而且多数是中医医院。

目前这些民营医疗机构，主要包括由私人诊所发展起来的有一定规模的医院；企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份制医院；由国外资金注入而建立起来的合资合作医疗机构；原政府办医疗机构改制而成的医院等等。

在全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山的情况下，其诊疗人次数却仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构入院人数的2.5%，在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到3%。


在我国逐步开放医疗市场的大背景下，许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而遭遇了许多“成长的烦恼”，并因自身存在的诸多问题受到社会诟病。造成目前民营医院这种现状的原因既有外因，也有内因。

从外因上来分析，民营医院面临的几乎是公立医院一统天下的局面，两者的竞争不是在同一个层面上的。而且，不要讲国有资本大踏步退出医疗市场这样的话，这是不可能的。公立医院还是国家医疗市场的主体，我们只能期待民营医院一步步地发展壮大起来，形成有益的补充。此外，外部环境主要是指政策环境和舆论环境，目前对民营医院的政策扶持还远远不够，很多东西都没有明确；在医保、税收和职称、人员培训等方面与公立医院相比都有不公平之处。社会的舆论环境也不太好。我们不要对民营医院期望太高，但也不要总是带着质疑的眼光去看待。民营医院存在的问题公立医院也同样存在，而且比比皆是，不能一棍子打死。

从内部环境上来看，主要还是发展过程中存在的许多不规范的东西以及对其监管的不到位和不及时。

诚信危机引发置疑

在市场中博弈的民营医院，广告宣传是其生存和发展的一种战略手段。然而，恰恰因为广告不实宣传，疗效与承诺不相符合，给患者造成心理创伤和经济损失，埋下了患者不信任的重重危机。

据调查，一些民营医院由于医疗水平、知名度、信誉度比较低，投资者急功近利，便出现了发布虚假广告、擅自增加诊疗科目等“促销行为，这些行为使整个民营医院行业形象严重受损。诚信问题已关系到民营医院的生死存亡，正是由于诚信问题使得社会上很多的人对民营医院抱有一种不认可甚至是歧视的态度。这是一个整个行业都值得反思的问题。

曾几何时，民营医院的登台，成为医疗行业激活经营机制、改善服务质量的一大亮点。人性化的服务举措、快捷的办事效率，以及在公立医院难得一见的医务人员笑脸，让众多患者耳目一新。这一切，皆源于民营医院企业化的管理机制，对营利的渴望，使他们能够自觉地“待客如宾”。然而，事物都有两面性，当这一动机缺乏道德和法律约束时，追求利润便蜕变成了“唯利是图”。如严重夸大甚至蓄意编造的医疗广告，被精心包装的“伪专家”，毫无疗效的伪劣配方，超过成本几倍甚至几十倍的药价，给医生下达经济指标、有计划地诈骗患者钱财……

著名品牌营销专家、美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家于斐先生指出：得不到社会的认可，病人不来看病，医院还有什么发展可言？而解决这一问题没有别的方法，惟一的出路就是要走公立医院一样规范化运作的道路，而这不仅是解决民营医院诚信问题的出路，也是民营医院在将来的发展中所必须严格遵循的道路。而走正规化的道路，首要的一点就是要彻底改变经营观念，把盲目逐利的短视观念转移到诚心为病人服务的长久发展观念上来。于斐先生认为，民营医院在服务观念上不要有欺骗性，而要有真实性，这样才能树立良好的信誉。有时为病人服务虽然赔上一点钱，但实际上是在赚钱，因为这无形中已经为医院树立了良好的形象。

市场导向寻求忠诚

今年年初有消息说国家相关管理部门可能会禁止医疗机构在公众媒体上做广告。这对于非常依赖广告的民营医院来说，无异于当头一棒。但它们很快就找到了应对的策略，当空中的广告可能受阻时，一支支推广能力极强的地面队伍就迅速组建成了。

这些地面推广队伍的主要手段是通过在社区内义诊，吸引相关的患者群的注意，再以发放类似会员优惠卡的方式，吸引患者前往自己的医院就医，而对于已经来就医的患者，就更要强化他们对自己医院的忠诚度，例如帮助患者预约下次复诊的方式等，让患者逐步成为自己忠诚的客户。

管理延伸增加机构

民营医院先天的不足也同样明显。

从管理的角度来说，由于是从小诊所发展来的，很多民营医院都缺乏系统管理的能力，当医院发展到一定规模后，管理能力就明显跟不上了，即使聘用了一些专门的管理人才，也很难磨合顺畅；从吸收资金的角度来说，很多民营医院还遵守着小作坊的经营方式，不从银行贷款，不利用任何的融资渠道，只是从信任的老乡那里借取发展所需要的资金；从自身的发展来说，一旦出现问题，还是习惯于找相关的管理部门托人情、送礼品，不善于利用法律手段来保护自己应得的利益。

现有的一些民营医院，有的成立了自己的猎头公司，千方百计寻找和吸引优秀的医技人才；有的与医学院建立了联系，从根本上培养自己的医技人才；有的送员工参加各种培训，提升他们的业务水平。我们熟识的一个民营医院的老板，自己也参加了各种培训，本来受教育程度很低的他，现在谈起一些市场理论，倒也头头是道。

服务制胜彰显优势

服务也是目前民营医院能和公立医院竞争的砝码之一，在规模、设备相若的情况下，就只能比服务，有良好的服务态度，就能逐步树立良好的信誉度。信誉度树立起来了，诚信危机的问题就能迎刃而解，人才瓶颈也能逐步得到改善。但服务观念的转变只是民营医院正规化运作的第一步。

从服务到运作流程，从价格到医疗安全等等都必须规范起来。某民营医院的负责人这样说：“现在有的人就认为民营医院看病的价格乱，我们现在就明码标价，一个阑尾炎手术，从病人进院到治愈出院，就是1500元，绝不多收，这个价格比省立医院要低得多，我们制定的营利模式就是规范运作，先做品牌，然后降耗节支，薄利多销，争创效益。

民营医院的兴起与其他事物的发展一样都是历史发展的必然产物，自上世纪九十年代萌芽到现在，正在经历 “萌芽—发展—成熟”这样三个阶段。但就民营医院的发展现状来看,我国现有各级各类医疗机构30多万家，其中非公有制医疗机构13万多家，有一定规模的民营医院大约有1500多家。据权威部门统计，在全国各级民营医疗机构总数量已占绝大多数的情况下，其诊疗人次数却仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构入院人数的2.5%，在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到3%。

这一现状就为发展中的民营医院敲响了警钟,正如营销大师科特勒所说的一样，“在一个竞争的行业中，取得竞争优势的关键是产品差异化”,于是,民营医院如何进行差异化营销这一观点应运而生。

发展中的民营医院，如果不针对自身情况量身定制“差异化”特色，在茫茫市场中就很难占有一席之地，民营医院营销，只有在竞争差异化中才能取胜！

以著名品牌营销专家于斐先生领衔的蓝哥智洋国际行销顾问机构在跟踪服务医院客户时总结出以下两方面的结论，民营医院营销如果想走差异化之路，必须遵守如下两点：民营医院服务理念差异化；民营医院服务推广差异化。

差异化服务理念：为民营医院保驾！

兵马未动，理念先行，有先进的理念才会有非凡的实践。

在这个知识化、信息化的新时代，人们的思想都在发生着剧烈的变化，各行各业都在不断地赋予服务全新的内涵。如果这时候民营医院还是遵循公立医院传统僵化的老观念不变的话，必将无法适应时代的发展，也就无法制定出差异化的服务策略，更不可能有为病人提供差异化服务的行动。因此，民营医院必须根据自身的特点制定出符合自身情况的差异化的服务策略，才能立足。

在这一点上石家庄某民营医院的做法十分有代表性。该医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科，所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家出色的妇科专科医院。

首先,态度上，医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，急患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重个人利益，最终沦落为害群之马。

其次,服务上，实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐走”。要重点说明的是，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。大医院的医生往往给人一种高高在上的感觉，动不动便给患者脸色看，如果民营医院能在服务特色上有所建树，那么必然可以有效争取客源，增强自身竞争力。

这家医院的做法，适应了民营医院服务理念的新纪元，服务理念从单纯“以治疗为本”转型到“以病人为主”上来，这无疑迈出了划时代的一步，从此众多民营医院都开始了服务理念的转型。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生认为，在现代竞争环境中，产品的同质化、服务质量的同质化使竞争出现了你有我也有，大家不分彼此的胶着状态。民营医院营销者只有别出一帜地、有创意地创造出对病人有利的、优于且有别于竞争者的优势，才能真正的推动医院自身的发展。

差异化服务推广：为民营医院护航！

如果说民营医院的服务理念可以为医院自身的发展保驾的话，那么区别于竞争医院的服务推广方式则可以为民营医院的发展起到护航的作用。在这一点上，有好多医院已经走在了前面，举个简单的例子：

在医疗费用居高不下的今天，为了降低就医门槛，河南一家民营医院决定实行“手术按揭付费”：从2006年1月1日起，对120多种常见外科手术，推行分期付款。在此之前，该家医院已经为一些手术实行了最高限价。

针对这家民营医院的做法，我们姑且不来关心：“医疗按揭”前景几何？“手术费用按揭”到底具有多大的推广价值？是诚心减轻患者负担，还是纯粹的炒作行为？“手术按揭”能否成为一些患者的救生圈？这一系列问题，仅仅就其提出的这一服务方式来看，就是典型的“差异化服务推广”，至于“诚信能否为分期付款担保、分期能否产生示范性效应”这些都要看该医院在以后的经营中是否得当，这一差异化服务推广是否能坚持，这些都是后话了。

也许仅从这个近期例子上我们看不到民营医院的服务推广差异化是否能够真正的为民营医院护航，那我们就举个已成功实施推广的例子：

2004年3月1日，天津市某医院推出了“病人包餐制”，这是该院继在全国率先推出“病人选医生”改革举措之后的又一项重大改革措施。2005年年初，该院又率先在部分病区取消了家属陪伴，改进了护理工作，提高了生活护理质量，为创造良好的疗养环境进行了新的有益探索。

“病人包餐制”是指住院病人只需向医院每日付5元钱，就可以解决一日三餐。为了能让患者得到较好的配膳，5元钱以外的成本费用由医院负担。营养医师根据患者的不同病情，一对一的给予科学配膳。这样，可通过科学合理的膳食，达到更好的治疗效果。同时，也在一定程度上减轻了患者的经济负担和家属备饭、送饭的负担。


取消家属陪伴，是该院在工作难度最大的神经科病房推出的无陪伴制度。即患者在住院期间每天支付10元陪护费，其治疗护理和生活护理均由护理人员承担，以创造良好的医疗环境，解除家属的后顾之忧。

那么该医院推出这两种服务方式后结果如何呢？据调查：“病人包餐制”病人定餐率达100%，满意度达99%以上，为患者提供了科学的膳食，创造了满意的环境，减轻了家属的负担，为取消家属陪伴创造了条件。同时，该院的业务收入比同期增加了一个多亿。

铁一般的事实证明：民营医院只有寻求差异化的服务方式，才能为其发展护航！

差异化服务定位: 为民营医院加油！

服务差异化是现代社会民营医院发展的趋势,这正如经济发展到市场经济时代然后呼唤“售后服务”的产生一样，民营医院发展到今天一样呼吁“差异化的服务”产生。这种定位差异化就包括了医院服务对象、时间、方式等各方面在内的定位。在这一理念下最为典型的就是上海**医院。

2003年，上海**医院在医疗界道先提出了“白加黑”服务模式。也就是开设夜间门诊服务，这种服务区别于以往的夜间医生值班的简单模式，而是晚上也和白天一样，请来著名专家正常坐诊。事实上，这种情况正是由于民营和外国资本对医疗产业的渗透，使医疗竞争加剧，夜间门诊事实上也是错位竞争的一大体现，谁能在经营手段上领先一步，则很可能带来长时间的领先，并取得相当的社会和经济效益。这种差异化的服务定位，使得某医院在同行中处于优势地位，并抢先抢占了夜间医疗市场。

总之，正如著名品牌营销专家于斐先生指出的那样，在中国市场经济发展的过程中，面对医疗服务市场的逐渐开放，外资和民营医院的逐渐建立，医疗机构的分 类界定，以及我国加入WTO后对医院现行服务模式的影响等新形式，民营医院只有通过更新服务理念，调整管理策略，寻求适应其自身发展的的最佳管理方式，才能在变革中发展，在竞争中取胜。

专业运作拓展空间

民营医院未来是发展趋势是综合性医院还是专科性医院？

著名品牌营销专家于斐先生指出：　目前，民营医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展，而不是像公立医院那样，按国家规定必须设立那么多科室，即使是用不上的科室也要设立，民营医院可以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室，这也是民营医院灵活机制的优势所在。

因此，走专科特色发展的道路，才是民营医院今后的发展路线；公共医疗民营化，也是一种趋势。

值得一提的是，在我国医疗市场竞争主体不平等、某些领域还存在垄断的情况下，找准市场定位，形成特色门诊已成为大多数民营医院的共识。

在我国1500家左右的民营医院中，专科医院占到了80％以上，即使少数的“综合性医院，其主要医疗力量也大多集中于几个科室，少有面面俱到的。

民营医院在自身求变、以期发展壮大的同时，国家也正积极推动新一轮的医疗改革，为民营资本进入医疗领域提供更大的舞台。近年来，医疗改革一直是在老百姓的指责声中艰难推进。2007年1月9日，卫生部部长高强宣布了医改的“中国模式”。在医疗卫生服务和医疗卫生保障方面，要着力建设四项基本制度：基本卫生保健制度、医疗保障体系、国家基本药物制度和公立医院管理制度等。至此，争论长达一年半之久的医改方向终于浮出水面。

2005年7月，由国务院发展研究中心和世界卫生组织联合发布的一份报告称，中国的医疗卫生体制改革“基本不成功”，引起了社会广泛关注。业内人士指出，中国医疗卫生体制失灵的主要症状表现为：医疗服务缺乏公平与公正性。

而“公平与公正”的核心是，谁占有了中国有限的医疗资源？中国社会科学院不久前的一份调查报告称，中国政府投入的医疗费用中，80％是为了850万以党政干部为主的群体服务的；全国党政部门有200万名各级干部长期请病假，其中有40万名干部长期占据了干部病房、干部招待所、度假村，一年开支约为500亿元。

从该调查报告中不难看出，国家支付的医疗费用大部分用于满足一部分“特权”人士使用，而绝大多数民众没有享受到这些待遇。比如，占人口总数80％的农民、城市没有-全球品牌网-工作的人口没有任何医疗保障。

在此次卫生部公布的医改方案中不难发现，医改的方向已经向弱势群体倾斜，其中体现出的原则正是政府主导、强调公益性以及高度重视民生。“该方案的基本特色就是其公平性”。北京师范大学教授顾昕表示，中国的老百姓非常喜欢公费医疗体制，而无论是在过去还是在今天，看病不要钱都是强势人群的特权。把特权下放，让人人都能享受，这是老百姓们翘首以待的。

医疗领域今后的发展方向是实现产权多元化，医院的层次多元化，从而满足各种不同人群的医疗需求。民营资本进入这一领域是一种趋势，民营医院健康发展是社会医疗机构的一个重要补充。为此，中国的民营医院的发展，正处在一个机遇与风险并存的特殊环境中，是在夹缝中求生存还是在差异化的道路上昂首阔步？只要把握住在这场大变革中的方向，我们深信，风雨过后最美的那道彩虹，离我们不会太远。

很多医院领导认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退休医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。

从经济学角度看，广告的确是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于像一些民营医院来说是不适用的。另外，医院广告营销不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。

对于民营医院大打特打专科牌的做法，蓝哥智洋国际行销顾问机构也有一些不同看法。如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸自己的牌子，也是给整个民营医院的声誉抹黑。

不做广告，不刮流行风，民营医院如何提高自己的社会认知度？如何吸引病人呢？

著名品牌营销专家于斐先生认为：民营医院不是绝对不能做广告，但不能单靠广告；而且既使不以广告的形式宣传自己，还可以采取更加务实的方式。对于一家中小医院来讲，首先要做的是利用3～5年的时间，提高医院的社会认知度，丰富医院的学术成果。医院不能独打一、二个专科，而应是各科协调发展。对于原来疗效较好、基础扎实的糖尿病、心血管等专科，则进一步加强学术研究，争取搞出一些学术成果。

值得强调的是，医院应立足周边新建小区较多的新形势，及时调整策略，改变原来以农民、工人为主要服务对象的方针，大力开展社区服务，把保健防病知识送进小区。针对不同人群，制定不同的服务重点。对生活水平偏低的患者，仍保持提供低价有效的医疗服务；对社区中的中、高收入人群，除提供相应的医疗服务外，还利用中医、西医“治未病”的优势，建立养生中心及健身中心，大力开展日常保健服务，设立多种保健项目，采取会员制等形式，满足不同人群的个性化需求，刮起除简单广告外的4级强风。

公关策略下的导入，及时自救

民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。

而就在此前， 众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。

面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。

有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。

据蓝哥智洋国际行销顾问机构调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度下降的结果必然是收入大打折扣。

但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，实在不行相关权威人士已经考虑转行搞别的产业。一些医院已到了倒闭的边缘。

尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。

我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。

对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起的，但多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。

业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。

然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。

著名品牌营销专家于斐建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经-全球品牌网-营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。

管理手段下的突破，随时改进

医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？

著名品牌营销专家于斐说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。

医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

医院领导在做出决策时要改变以往按部就班，缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如何调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

著名品牌营销专家于斐先生指出，在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。　　

二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略的行为指导，运用相关管理效能，保证战略目标实现。

著名品牌营销专家月?指出，比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

民营医院实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，刮出自己特色的“四级风”，才能求得医院的生存与发展。

走自己的路，避免刮别人正在刮的流行风，是民营医院保持市场竞争力优势的重要原则，而目前医院频频打出自救的诸多招数恰恰是非赢利医院所缺乏或不重视的。

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