现在怎么办？

经济环境面临不确定因素。对于众多老板来说，是按兵不动，蠢蠢欲动，还是伺机而动，考验着老板们的生存智慧和经营理念。

事实上，再怎么顺风顺水的企业，也许之前经历了千难万险，如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了，但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。相反，跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回，关键是，如何以一个理性的心态来应对。

中粮集团董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说，王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”，幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。

市场这东西也确实是够残酷的，它一变脸，你就要面临变革，而且它每一个变化，你都要在每一个细微之处予以敏感的发现并快速的予以捕捉，所以说，从事企业经营是一份痛并快乐着的苦差事。因此，我们要想在同质化的红海中迅速突围进而走进差异化中的蓝海就必须迅速转变增长模式，创新发展模式，真正实现自身发展由“经验驱动”向“创新驱动”的转变，由“资源依赖”向“科技依赖”转变，由“企业制造”向“企业创造”转变，使企业真正走上良性运营轨道，在这一过程当中，也许我们还会犯错、犯难、犯规，但谁又能否认，这恰恰也是一个置之死地而后生的机会呢？

在20世纪90年代初的经济衰退中，IBM濒临破产。

1993年4月1日，郭士纳临危受命，成为IBM的首席执行官。完成了公司的财务分析后，他宣布：在未来几年内，IBM要增加营销开支，减少其余成本支出。之后，他半年内果断裁人45万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。

在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为向导的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于出台了一系列适合当时消费环境下的营销举措。

1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元；1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。

在郭士纳担任IBM首席执行官10年的时间里，尽管还有其他多方面的原因和努力，但是不可否认的是，危难环境下做出的营销计划，在成功拯救蓝色巨人的过程中发挥了极其重要的作用。

这不，当老福特建立世界上第一个流水线生产的汽车公司时，绝想不到他一手打下的江山会落到今天这样窘迫的光景，据报道，最新数字显示福特公司2006年亏损127亿美元，相当于每卖一辆车就亏损近2000美元。

在该公司103年的历史上，从未出现过如此糟糕的财政状况。此前在1992年，福特公司也曾经损失过将近74亿美元，此次竟然超出了这一“纪录”，足以让人为他们捏一把汗。　

而福特公司预计，今明两年还会继续亏损，亏损数字还可能再度被刷新。

这是咋回事呀？作为老牌的企业大鳄，福特的经营状况怎么变得如此糟糕呢？　

其实这并不难理解，比如，福特公司的很多产品油耗比较大，被戏称为“油老虎”的SUV和一些大型卡车是福特主要的盈利点。但当今时代，环保人士越来越多，油价也在不停上涨，这使得福特公司的不少汽车很难卖动，尤其是想要SUV的人越来越少，而省油的日本车开始在美国市场上有所抬头，这也正是福特公司去年仅在北美市场的损失就高达60亿美元的原因。　

一方面是市场份额逐渐缩水，另一方面福特公司近年来积极拓展海外业务，你想，运营成本怎么会不大幅提高呢？光去年又为了关闭16个工厂而花费了巨额资金。

亏损，虽说高得惊人，这还远远不能说明福特公司就此陷入了财政赤字的危机中。例如，时代华纳公司在2002年的资产损失曾经高达972亿美元，但仍然没有倒闭的危险。　

为了走出困境，福特公司将在未来两年内对公司业务进行重组。首席执行官穆拉利说：“我们清楚地知道自己处于什么状况，我们正在解决这一问题，我们已经制定好了计-全球品牌网-划。”

目前，福特公司将一些资产做了抵押，贷款234亿美元来支付业务重组费用，并应对在两年内可能仍然出现的大亏损。同时，公司对人事进行了改革，和大约38000名工人签下了买断工时或提前退休的协议。公司还制定了降低日常花费的计划，预计将在2008年前将日常费用降低50亿美元。　

此外，福特公司还将积极研发新产品，争取靠新产品来减少亏损。公司将在2009年斥资100亿美元开展业务，同时将为新产品研发投入70亿美元巨资。

就拿快速消费品来说，由于直接与社会消费和日常生活息息相关，因此受金融危机影响相比其它行业往往是最少的。一段时间以来，大家会发现，现在市场上某些品牌的洗衣液受到青睐，无论是媒体宣传还是活动促销都开始了高度密集的方式进行，表面看起来洗衣液这一新品类不及传统的洗衣粉拥有较大份额，尚在市场培育和导入期，但其潜在增长空间很大，这方面，2007年度中国日化市场调研报告显示：洗衣液的市场份额虽然较小，但增长迅速，相对于洗衣粉年均2.2％的缓慢增长，洗衣液的年均增长率高达27.2％，相当惊人。

据中国洗涤用品工业协会的统计数据显示，近年来工业棕榈油成本价格上涨超过74％，牛羊油价格的涨幅超过八成，其它原料的涨价幅度也多为两位数，但终端产品价格在低位徘徊，无法使原料上升的压力在销售终端环节消化，导致企业利税指标平均下降11.24％，为此，洗化企业开始了战略转型调整，现在，一些企业不断推出洗衣液新产品，都想分享这新兴品类蛋糕，是因为蛋糕的最诱人之处是，当传统的洗衣粉随着原材料成本高涨而利润日渐微薄时，洗衣液的利润空间仍可保持在30％以上。

由此看来，当面对外在环境发生变化时，企业应该主动的进行自我调整，就像文中所讲的当洗衣粉市场受制于原材料涨价，利润空间受到压缩，进一步拓展有困难时，那么适时进入洗衣液市场的确是个不错的选择，只是谁最先从中觉悟谁就会最终获取最大的利益。

在金融危机下，企业之间竞争更加剧烈，从金融业到制造业、地产、互联网，实体经济纷纷收缩战线、降低预算。许多企业面临前所未有的生存危机，中小企业的大量倒闭使大家在这个寒冷的冬季里饱受煎熬，身心愈发体会到阵阵寒意。

不是吗，今的企业特别是中小企业，单凭自身的智力、经验已经无法适应严寒的侵扰和多变的竞争要求。

蓝哥智洋国际行销顾问机构在服务国内外企业时发现，那些失败的企业为了获得更多的目标客户聚集，往往降价促销，有时会提供大幅度降价，好像这些企业就要破产一样，他们常常通过特殊的竞赛、鼓励和奖励措施促销，所有这些措施都是基于直接的短期业绩而追求快速效益，其管理层往往会降低衡量目标客户和潜在客户的标准，企业的销售人员向每位目标客户推销产品的可能性就会降低，在市场疲软的情况下更是如此。

事实上这些企业只知道盲目降低成本，不能更好地利用正确的战略规划和保持开支平稳，而成功的企业，他们将开支重点放在培训计划和可能购买的客户身上，在做出合理战略规划后，往往能提高某些产品的价格，因为他们的产品质量更好，交货时间更短，服务质量更好。

著名品牌营销专家于斐先生指出，成功企业的管理者往往致力于提高目标客户的资格评估标准，削减目标客户数量。他们让销售人员把工作重点放在那些能够产生效果的目标客户身上，将注意力集中在企业的长期兴旺上，这一点表明，该企业未来发展势头强劲。

当前国内外经济形势的风云变幻，使得中小企业迫切需要来自外脑的帮助，这比以往任何时候更加重要，它关乎到企业的生死存亡，他们必须借助外力苦练内功，夯实基础，使企业更具开放性、融合性、抗震性和持久的竞争力。

在我们看来，企业的管理者面对的是自己一家企业，取得的信息经验往往也局限在自己企业内，对自己企业的人、产品、营销模式会有难以割舍的感情，而这种感情因素恰恰成为企业的管理者做出客观判断决策的绊脚石。

而蓝哥智洋机构有能力提供相关海内外行情动向报告、竞争对手或合作伙伴的情况研究等有价值的资讯，设置了专业顾问和情报收集专家，随时就能得到世界各地同行业的情况报告以及其详细调查资料，具有极强的理论策划能力，更有不折不扣的实际执行能力。依靠政府、行业协会、著名专家学者等种种优势资源成为企业严寒里的按摩师，具有专业的人才及知识库，同时面对不同行业的众多企业，积累了大量企业的成功或者失败案例，对各种行业具备深刻理解和丰富的专业经验。

我们中小企业的生产总量很大，但在整个国际价值链当中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低。大多数行业已经处于“生产过剩”而引发的过度生产甚至于恶性竞争状态，制造业正面临着上游资源和下游渠道越来越严重的“二头挤压”，盈利空间愈来愈小。

在危机关头，在急速裂变的今天，广大的中小企业只有整合力量，从研发聚焦、生产聚焦，到推广聚焦，才有机会。当你拥有相对较好的条件时，也正是思考变革的时候了，谁把握好时机，完全有可能让企业上升到一个新的高度。企业的基本理念也应该由过去的“做大做强”转变为“做精做长做强”。

不难看出，正如著名品牌营销专家于斐先生所指出的那样，当今的企业经营，应该是通过实现个性化满足和创新多元化需求来极大的带动生产力提高，以激发市场活力，从而创造并留住日益挑剔的顾客。这里的创造靠的是新技术、新工艺、新创意，留住则靠质量、靠服务。说老实话，正象TCL李东生感慨的那样，现在可以留给我们的时间真的不多了，因为这是一个产业转型升级、增长方式转变的关键拐点，也是一个创新发展模式，实现经济跨越的关键时期，为此，告诫众多的有心企业，一定要用心啊，否则怎么又让人放心呢。

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