第2章

绿 色 使 命到1982年，我在新炼金术机构的生活紧张得喘不过气来，每年都要筹集75万美元，这个数目在罗纳德·里根执政之后几乎是天方夜谭。不仅是因为里根的追随者立即砍掉联邦政府对环保项目的拨款，他们的政策还有效地沥干了这类项目的私人资金。而且新政府还废除了税收激励，不再鼓励美国人对太阳能和其他可持续性能源进行投资。绿色不再是时尚的主题。

里根总统在其宣誓就职日签署的第一项行政令就是废除社区服务管理局（CSA），这是一个向设法帮助穷人的积极分子提供支持的联邦机构。感谢迪克·索尔（Dick Saul）的帮助，是他指点我们报批申请并设法确保拨款得到落实，使得我协助创办的非营利性的节能团体角和岛（Cape and Islands）自助公司得到了CSA历史上最后一笔补贴。

我们计划用一年时间增强经济适用房的越冬御寒性能并把有机园建起来。万事俱备就等这笔补贴款。当时是就职日前夕，迪克所在部门的大部分人都辞职了，他亲自拿着支票跑到邮局汇给我们。我们于1981年1月20日上午11∶30收到后在第一时间将汇票兑现。里根于中午12∶01宣誓就职。不到一小时后，CSA就解散了，成为保守党政权下的一个牺牲品。

27％获利奇迹：绿色产业的致富真相第2章绿 色 使 命即便新炼金术机构的维持不太依赖联邦政府的资金，然而里根政府的做法让我们所赖以生存的私人募捐枯竭了，这犹如釜底抽薪让我们遭受致命一击。洛克菲勒兄弟基金（Rockefeller Brothers Fund）这类慈善组织因收到的新捐款请求太多而招架不住，只好举起白旗，停止向大多数先前的申请者提供资助。他们所能做到的是向真正应对紧急态势的项目提供应急资金。节能和有机耕作这类议题并不被看重。

显然，是时候由我来作个改变了。我想如果我能创办一个生意红火的企业，就可以拿出一部分利润用于支持和推动环保事业了。虽然有各种各样的想法——我脑子里充满了可能，这种所谓的发财机会都是天方夜谭，不太可能真的出现，直到我无意中遇到了一个来自纽约布鲁克林自学制作酸奶成家的天才，并和他一起联手创业。

塞缪尔·凯门，是我所认识的目标最明确的人当中的一位，这位才华横溢的前国防工业工程师，一直在追寻一个更高的人生目标。几年前在遇到塞缪尔和他的夫人路易丝后，我知道他的生活目标已变成两个：一是成为一个嬉皮士，还有一个是在新罕布什尔州威尔顿创办一个农村教育中心（The Rural Education Center）教授有机耕作。如今，这个长着双闪闪发光的蓝眼睛的老家伙依旧精力充沛。他毛病不少，时而讨人喜欢、时而让人抓狂。虽然这是个有着一流工程师敏锐头脑的人，但身上却没有半点商业细胞。他的有机耕作中心差不多关门倒闭了，已到了被翻入土下的边缘。

在这个困难的时候，为了挽救农村教育中心，我同意成为学校董事会的成员。我喜欢农村教育中心可持续性耕作这个理念，因为它本身固有的亲和力和对大自然的尊敬，这同我当时所知道的企业有很大不同。我特别敬慕塞缪尔的一腔抱负，想要帮助农民维持稳定的生计，获取应有的生活保证。在这一点儿上我们志趣相投。

作为一名董事会成员，我首先需要集中精力想方设法让中心每年15万美元的预算有着落。同样紧迫的是，我还需要帮助塞缪尔和他的助理格蕾丝·格尔舒尼（Grace Gershuny）将注意力关注到紧要事务上。他们二人都是凭经验和感觉做事的管理者，压力过大而不堪重负。他们每天忙着到处洒水灭火，而忽视了他们身后正在爆发的大火。当我汇总塞缪尔一周的工作计划时，竟排出了156个小时的工作！我设法让他删除不必要的活动，好让他那类似激光般反应迅速且高度准确的大脑能够做两件最重要的事：完成中心的使命，并产生收入。我们就是这样集中精力专心做酸奶生意的。

塞缪尔已是个精明的酸奶生产商，他把酸奶形容为最完美的食品。事实上，他回过布鲁克林找到在密室做酸奶的正统犹太教徒，他们向他泄露了秘诀：“关键是天气。”他们的意思是最棒的酸奶取决于最棒的天气——温度和时机的完美结合。经过大量的试验和无数次的失败，塞缪尔破解了自己制作酸奶的天气密码，学到了如何将制作流程调整到最适合温度和湿度的状态。毫无疑问，他生产出的是一种独一无二的产品，他变成了一个充满激情的奶农，给农场的奶牛挤奶、将酸奶贴上石原农场的标签后通过农村教育中心销售。

然而塞缪尔有35 000美元的欠账还没有还上，而且随着日子一天一天地过去，还账更加遥遥无期。他无法支付房租或薪水，他甚至没有任何资金。精疲力竭加上财务上的四面楚歌，他希望我能以全职身份入伙。

我喜欢塞缪尔，一个肩负神圣使命令人无法抗拒的特立独行的人。我喜欢他做的酸奶，是我曾经品尝过的最好的美味。我也喜欢我的故乡新罕布什尔州的群山。我怎能拒绝帮助他打理他的企业呢？

1983年9月15日这天，当我到达办公室，推开门，看见了三张陆军作为剩余物资处理的桌子上摇摇欲坠地堆放着几摞及胸高的账单。我查看银行存款，发现一分钱都没有，塞缪尔把每一笔进款都用来购买原料和必需品了。那天下午3∶30，在打开了所有的信封之后，我计算了一下总共亏空75 000美元，电也快停了。石原农场，一个激情洋溢的家伙曾经编织的一个美丽的梦，在我到来时实际上正在逐渐支离破碎。

于是，我做出了在那个情形下唯一可能做的事：打电话向我的母亲借30 000美元。接着又打给其他朋友、家庭成员和石原农场的董事会成员，设法筹齐另外45 000美元以获得喘息之机。最后，我打电话给我们的房东托尼·布莱尔（Tony Blair），告诉他我们无法支付明年的房租——很糟糕。尽管他对当前的局面一点儿也不开心，但还是接受了我含糊不清的承诺，同意我以某种形式的最终收益替代房租作为偿还。虽然这一决定最后可能让他发了笔意外之财，然而在当时那个风雨飘摇的时刻，我们谁都不可能预测得到这笔意外之财。

而我对所有这一切的回报就是一个辛苦的新生活，必须做些诸如每天两次帮助塞缪尔给奶牛挤奶和每个周末生产酸奶等琐事，而且常常是在冷得刺骨的天气里。然而我们仍劳碌不停，逐渐意识到我们必须搞清楚为什么要这样找苦吃，不是只为了肯定自我，而是为了传播环保的信念，劝说他人加入我们的事业。

我们从一桶桶的酸奶和一个模糊的赚钱念头开始说服世界：我们的产品有助于清洁地球并拯救家庭农场主。然而我们从未明确界定我们的想法。每一个拯救世界（和赚钱）的行动都需要一个指定的使命——一个战斗口号，能集中力量，有助于分清轻重缓急，给所有员工一个意义和目标。于是，在一天晚上，我拿着一瓶红葡萄酒坐在桌旁，啜饮着写下了一个使命宣言，从此以后几乎没有改动过。石原农场的成立是：

◆ 为了提供最高质量、最好口味、纯天然和经过检验的有机酸奶。

◆ 为了教育消费者和生产者有关保护环境和支持家庭农场主和可持续性耕作方式的价值观。

◆ 为了塑造一个榜样，表明支持环保和承担社会责任的企业同样也可以盈利。

◆ 为了给所有员工提供一个健康、富有生产力和愉快的工作环境，并让员工有机会获取新技能和提升个人职业发展目标。

◆ 为了兑现我们的责任，给股东和债权人带来高额回报。

第二天早餐的时候，我把昨天写的使命宣言拿给塞缪尔和路易丝看。毕竟当时，石原农场还是他们的公司，我尊重他们的意见。结果他们只字未改。因此，我们有了一个使命宣言。我们所需要的就是一个切实可行的生意来实现这个使命宣言。

25年之后，我高兴地告诉你们，对使命宣言的全力以赴让我们收获了一个成功的企业，不但盈利且兼顾了一个强有力的目标。事实上，即使我在1983年质疑过石原农场是否能够采用非常规的经营之道，但我们还是执拗地要这么做，如今它依然保持良好的发展势头。我们的决策简直就是一场赌博，我们赌一个真正可靠的产品——纯天然酸奶——将受到消费者的青睐，并支持我们的环保目标，使得我们的生意和理想都能枝繁叶茂。在赢得这场赌博之前，我们必须清楚地将我们的使命向我们自己、我们的客户、投资者和全世界阐明。

善良是最大的财富

亨利·路易斯·门肯（HLMencken）曾经说过，每一个复杂的问题都会有一个虽然清楚简单但错误的答案。同样地，即便最清楚的使命宣言也能是错误的。结果，各种目标高度明确的企业让这个世界变得更加糟糕。埃克森石油公司（Exxon，现为埃克森美孚）在1989年所遵守和执行的使命宣言，表述得极其清楚：“向我们的投资者提供出色回报”，也就是说，除此之外别的都不重要。当埃克森美孚公司的“瓦尔迪兹号”油轮在阿拉斯加威廉王子湾泄露了1 100万加仑的石油后，埃克森的反应忠实于这个使命。

漏油冲上阿拉斯加1 500英里的海岸线，污染的水域造成水獭、海豹、海鸟、白头鹫、大麻哈鱼、鲸等数千只动物的惨死。然而埃克森美孚公司宣称不承担除了给投资者带来回报之外的任何责任。灾难发生后，埃克森美孚公司投入了180万美元在美国166家报纸上公开对漏油事件表示道歉，但不承担任何责任。最终，对油污的清理不但让公司花掉了25亿美元还搭上了自己的声誉。

然而，当时埃克森美孚公司唯一关心的是如何解决公共关系危机，它重新修订了自己的使命宣言，并增加了一些道德规范和环保责任。

还有一种性质一样但有所变形的企业，虽然多了一些和善的因素但仍旧令人难过。这样的企业有两个自相矛盾的使命：一方面是公司总裁对生态环保的高尚呼吁;另一方面是不惜一切代价获利的欲壑难填。虽然这两个毫不相干的使命未必注定有灾难发生，但这种令人哑然的相互矛盾似乎预示着某种恶兆来临。看看英国石油公司（BP）前任首席执行官约翰·布朗（John Browne）遭遇的尴尬事情。一直对环保唱高调的约翰勋爵为了印证自己的话，出台了一个80亿美元的替代能源发展计划。接连两起事故爆发：得克萨斯炼油厂发生爆炸；BP在阿拉斯加州北坡的石油管道发生泄漏，使当地的生态系统遭遇危机。对两次安全违规的巨额罚款，不但让BP的股价大幅下挫，也让约翰勋爵提前退休。

福特汽车公司的前任首席执行官小威廉·克莱·福特（William Clay Ford Jr）在环保界是响当当的人物，他不但自己出钱资助各种节能计划，公司也投入数十亿美元全面检修在密歇根州规模庞大且污染严重的红河工厂（River Rouge Plant）。但与此同时福特的流水线不知疲倦地生产的数千辆SUV和小货车，无可挑剔地助推着全球变暖的加剧，显然与他的雄辩言辞背道而驰。

夹在持怀疑态度的董事和苛求的股东中间，许多首席执行官都变成了口头上的环保主义者。他们显然没有权力或胃口同组织内部由来已久的赚钱事业相抗衡。使命只是个神话而已。

然而这不能成为对大型企业放弃的理由。我相信，无论在其内部有怎样的困惑，每一个消费品生产企业都大有潜力可挖，不外乎你想以怎样严肃的态度教授什么。怀疑论者会说我太天真：上市公司对拯救世界丝毫不感兴趣，股东利益最大化才是他们的最终目标。对此我的回答是：这种短视的看法最终会拆了自己的台。一个即能唤起消费者的本能又能提供高质量的产品的企业具有一种竞争优势，让当今成熟理性的消费者无法抗拒。为人类服务是值得的。在过去的两年里，从一些全球最大且最有影响力的企业身上可以看出这一事实变得更加明朗。包括国际商业机器（IBM）和杜邦（DuPont）在内的企业巨头正在努力减排, 诸如福利托雷（FritoLay）、家乐氏（Kelloggs）和亨氏（Heinz）等食品加工企业如今都提供有机产品，甚至全部都是有机产品。在美国且在全球都是最大的零售商的沃尔玛已作出承诺，在其所有的实务和操作中都推行可持续性。2007年，媒体大亨鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）宣布，他旗下经营业务遍及全球的新闻集团（News Corporation）将在短短三年内实现碳中和。他承诺在他所有的新闻和娱乐节目、报纸和网站中，都将插进有关气候变化的信息，并预计——说实话，我确信——即使最狂热的保守派分子西恩·汉尼迪（Sean Hannity）和比尔·奥雷利（Bill OReilly）都会收到这个信息。

默多克说，是他的小儿子詹姆士的话以及他的老家澳大利亚的三年旱灾让他变成了一个致力于阻止全球变暖的积极分子。其实他对环保的热情源自他对现实状况的准确判断。“对这个问题采取行动的确是件好事”他说。他预计，无论新闻集团为可持续发展投入多少成本，都将远远低于得到的收益，包括提高的效率、更高的员工士气，以及支持环保事业的年轻观众和读者增加的忠诚度。

我欣赏鲁伯特·默多克的商业头脑。无论企业的规模有多大，只要企业的使命宣言设定了清楚且鼓舞人心的期望目标，只要真心以使命宣言支撑企业的运营——独树一帜、长久存在的理由，你将能轻松地让消费者确信你产品和服务的优越性。你的诚实就是你的名片。

根据这些特性，让我们再看看石原农场的使命宣言，任何一个企业可以以此为模版制订自己的使命宣言。石原农场的使命宣言又包含五个使命，按照战略顺序排列如下：

◆ 使命1：企业只销售优质的产品，这不但是企业参与市场角逐的前提条件，也是号召员工保持产品高品质的感召力。不好也不坏的产品是不可接受的。平庸的企业没有未来。

◆ 使命2：企业将利用自己的产品和服务教育人们关心某个事业。许多人都不信任企业，而一个值得尊敬的使命能让企业与众不同。这表明产品背后的员工带着一个美好的目标在关心着人类。至少，我们大家都更喜欢从友善体贴的人那里而不是从冷冰冰的机器人或高高在上的管理者那里买东西。例如，我们的竞争对手优诺就干了件漂亮的事，他们支持对抗乳腺癌的斗争。

◆ 使命3：企业将作出证明，一个以环保事业为导向的公司同样也能取得商业成功。有人认为要在这两方面都做成功似乎很难，其实不然。事实上，一个强有力的使命能让你的企业变得强大，帮助你打败竞争对手。使命还是一个强大的营销工具。保罗·纽曼（Paul Newman）生产一系列美味可口的沙拉酱（纽曼自制），这样的故事一般在八卦专栏里也只是被一带而过，但他将公司的所有利润一份不留捐献给慈善事业的伟大故事却让世界为之感动。毫不意外，一瓶瓶纽曼自制的柠檬汽水从美国五十个州的超市货架上被拿走。

◆ 使命4：企业将实现自己的使命。企业尊重每个人，他们渴望有意义的工作，除了金钱之外还追求更高的目标。使命也有助于吸引和留住一流的员工。企业相信，一个以人为本的使命传达了企业做生意的决心，既要在道德上团结所有员工，也要在财务上回报股东。

◆ 使命5：企业全力向股东提供尽可能好的回报。追求利润没有错，也并非不道德，而且可持续性的经营方式对股东、对环境都有好处。事实上，企业相信兼顾对人类价值观的承诺不但不会妨碍反而会提高自己的财务绩效。迄今为止的所有证据都显示，一个富有感染力的使命能让企业所向披靡，在所有市场上都会超越唯利是图的竞争对手。正如这一节的小标题，一颗善良的心是你最大的财富。

当然，能够成功地利用对地球友好的使命增加销售额和利润的企业，并不是只有石原农场一家。以下介绍四家企业的故事，这些企业在忠于生态使命上的非凡表现，不但让他们声名大噪，更引领他们收获财富。

巴塔哥尼亚: 生态卫士之家

在其他企业的成就更激励了我自己对可持续性经营的追求。看看位于加利福尼亚州的巴塔哥尼亚，这是40年前由伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）创办的一家户外装备制造企业。尽管他称呼自己是“不情愿的商人”，但乔伊纳德攀登商业高峰的敏捷身手一点不亚于他曾经在阿尔卑斯山和落基山悬崖峭壁上的表现。这个人有着无懈可击的商业本能。例如，他之所以把公司命名为巴塔哥尼亚，是因为这个名字唤起了“浪漫的憧憬，冰川覆盖峡湾，微风吹拂过层峦叠嶂的山峰，加乌乔牧人和秃鹰。”这个名字用任何一种语言来读都很可爱动听。

巴塔哥尼亚在其为滑雪者、单板滑雪者、冲浪者、飞蝇钓者、划独木舟者、慢跑和骑自行车者，当然还有攀岩者设计的服装和装备中，讲求简单、实用，并体现了对环境的深层次关注。 然而，让这个公司表现非同寻常的是它的使命：“生产最好的产品，避免不必要的破坏，且利用生意激励并实施对环境危机的解决。”简洁的语言鞭策着巴塔哥尼亚一千两百多名员工，让公司保持令人钦佩的高速发展的同时，还维持着令人羡慕的高品质口碑和首屈一指的环保意识。

这样一个将发展可持续性视为压倒一切的首要任务的公司，对使命的慷慨解囊，也就毫不奇怪了。公司每年将其利润的10％或销售收入的1％捐献给环保组织。伊冯·乔伊纳德把它称之为自己的“地球使用税，”他认为产生污染并使用不可再生能源是对地球欠下了钱。在他看来，如果我们等待美国政府来承担课征这个税的职责，地球将彻底无法修补。他的话和观点引起了其他一些关注环保的商人的共鸣。2007年8月，有728个组织参加了一个名为1％地球税（1％ for the Planet）的商业联盟，但这还不够。和我一样，乔伊纳德想说服其他公司相信保护地球是一种切实可行且更加盈利的从商之道。

如今乔伊纳德已年近70，自20世纪50年代中期开始，即当他还是加利福尼亚州的一个青少年时就开始登山。在攀登优胜美地国家公园（Yosemite National Park）北部的巨大岩壁时，看见以前的攀岩者留下的恼人的软铁芯岩钉，在当时这是很通行的做法，在陡峭地形上升时，在大乳岩顶用来悬挂绳索起到保护作用。由于太软，很难拆除，岩钉就深深嵌在岩石里，乔伊纳德觉得，这种乱丢废弃物的行为不但不得体还会破坏崖壁。他决定自己制作可循环使用的更高硬度的岩钉，在结束攀岩后可以很容易拆除。他还购买了烧煤的锻铁炉、钳子、铁砧、锤子，开始自学锻造。

当乔伊纳德和一个朋友在攀登优胜美地岩壁时用光了第一批自制品后，消息不胫而走。很快，所有的登山友都想要这种可重复使用的铬钼合金钢岩钉。因此，这个初出茅庐的铁匠从锻造钢钎头开始了自己的生意，他在自己的汽车后摆了个摊，每个钎头卖15美元。由于不停在登山地之间行走，靠这个便携式锻造机做活挣的钱只够勉强养活自己。乔伊纳德不得不在他的现成货中添加了地松鼠和豪猪等野味一起出售。生意虽然很难做但他一直坚持着，直到用过他装备的人口口相传，需求量逐渐得到扩大。1965年，他同登山伙伴汤姆·弗罗斯特（Tom Frost）一起创办了乔伊纳德设备公司(Chouinard Equipment)，产品从手工制作转向机械化生产。

20世纪60年代，攀岩运动的逐渐普及，让关注环保的乔伊纳德和弗罗斯特喜忧参半。虽然登山装备销售额的直线上升让他们的事业蒸蒸日上，然而岩钉敲了拆、拆了敲，使得频繁经过的路线上的脆弱岩石发生了毁损、变形。怎么办？两人决定停止生产和使用他们的拳头产品——钢岩钉，此举让许多人不解，说他们的做法太傻，从做生意的角度这无异于自杀。然而，对于乔伊纳德和弗罗斯特而言，继续划伤大自然母亲美丽的脸庞绝对不行。

铝制岩石楔让乔伊纳德设备公司发现了一线商机，这种楔子可以直接用手装，从而避免了用锤子在岩面的裂缝中敲入和拔取。这要归功于公司产品目录上的介绍，讲解了使用岩钉的危害，以及使用新的铝制楔子“清洁登山”的乐趣，这种岩石楔很快便卖脱销了。当乔伊纳德设备公司站在环境这一边的时候，利润再一次获得巨大提升，证实了他的信念“把事情做对了，利润就会随之而来。”

20世纪70年代初期，在苏格兰的一次登山途中，他们还发现用几乎不破的橄榄球衫来当作登山服更好用。他觉得橄榄球衫比当时的标准登山服更适合登山。当他回去后，朋友看见他穿着件厚实的蓝底红黄条纹棉质套头衫时，都纷纷问他从那里才能买到。 乔伊纳德设备公司设法从澳大利亚、英格兰和新西兰进口了一些色彩鲜艳的衬衫来满足大家的需要，掀起了男子户外服装的一次重大变革，一改当时只有单调的褐色登山服的现状。

衬衫的畅销让公司开始将服装生意——手套、帽子、遮雨用具等，作为扶持微利的器材生意的手段，并为之取了个新名字——巴塔哥尼亚。这个名字会让人联想起遥远的伊甸园，那种天然的未受干扰的生态系统是崇尚户外运动的人们梦想的地方。果然，成效显著。巴塔哥尼亚一开始只是用在服装上的一个品牌，在1989年变身成为公司的大名，镶在加利福尼亚州文图拉总部的大门上。

从最初决定放弃钢岩钉，秉承环境可持续性的利益高于传统商业利益的信念，到进化成一个倡导全世界拯救地球的拉拉队长，巴塔哥尼亚的行为得到消费者和员工的积极响应。公司掀起了许多重要运动，所关注的议题从拆坝保护鱼类的生态，到不受约束的贸易全球化给环境造成的危害等无所不包。在过去的20年里，巴塔哥尼亚向从事拯救或恢复自然栖息地的小型组织投入了大量的时间和高达2 700万美元的捐款，相比机构庞大、人员众多、经费高昂的大型组织，巴塔哥尼亚更喜欢这些草根的力量。 它还组织召开“积极分子的工具”会议，向资助的环保组织展示如何充分利用营销和公关技巧，对抗空气和水污染、全球变暖、滥砍滥伐、酸雨和其他对地球生态造成的人为威胁。

巴塔哥尼亚对本地的小型环保力量的偏好始于20世纪70年代，拯救文图拉河栖息地——曾经是虹鳟、大麻哈鱼的主要产卵场所——退化的生态系统的行动，在员工们帮助下最终取得了胜利。文图拉河发展计划被枪毙后，清洁项目开始启动，原本认为已经“死亡”的河流竟神奇地恢复了生命力。虹鳟等野生动物重新出现并在那里繁衍生息。

乔伊纳德认识到，必须有一群专注且精力充沛的人才能取得这样的重大成果，于是他将资源投入到大量小团体身上，支持他们同全球几百个甚至几千个环保问题作斗争。他说，一开始思考问题的角度还只是限于本地，不久你就会意识到“地球并不大，我们应该拯救整个地球。”

巴塔哥尼亚的一次大手笔是重建加利福尼亚州加的夫海边的圣埃利荷泻湖（San Elijo Lagoon），2006年1月，公司在圣埃利荷泻湖开张了第一个主营冲浪装备和服装的商店。和巴塔哥尼亚一贯的主张一样，这个店从建设商店本身的材料、回收木材、循环使用的钢支架和易挥发的免漆有机化合物，到商店出售服装的纤维和染料，一律都做到了对地球友好。巴塔哥尼亚早就意识到，向环保积极分子提供支持只是一方面，还需要降低企业自身对环境的污染。为了实现这个目的，巴塔哥尼亚禁止在办公室使用纸杯和塑料垃圾袋，印制产品目录使用再生纸，建筑物使用可循环使用的木材、钢筋和地毯，羽绒服装生产线使用回收的再生塑料。它又一次站在了行业的风口浪尖上，成为领跑者，甚至循环使用一些旧纤维制作新服装。

随着语出惊人的广告词“我们想要你的内衣”的打出，巴塔哥尼亚启动了化纤收回项目，回收顾客的旧的长化纤内衣（最好是洗过的），用来生产新的化纤内衣。除了给超负荷运转的垃圾填埋腾地方之外，巴塔哥尼亚预计，相比生产新的化纤，回收旧化纤使得能源消耗降低76％，二氧化碳排放量减少71％。

为了提高能源效率，公司还翻新现有店面的照明系统，通过安装辐射供暖和太阳能跟踪式天窗，最大限度地捕获太阳光，使得雷诺、内华达的配送中心的能耗降低60％。公司食堂的泔水变成堆肥，托儿所的尿布台上铺着用过的计算机打印纸。

10年前，巴塔哥尼亚就淘汰了对环境造成剧毒的成分制成的面料配色，大约在同时，它开始从事一项长期的运动，促使耐克和盖普等大型服装生产商重新思考对原料的使用。经过研究表明，按照常规方式长出的“天然”棉花令人发指，不但含有大量的有毒杀虫剂，而且污染了土壤和水，于是1996年巴塔哥尼亚决定全部改为使用经过检验的100％的有机棉花。

巴塔哥尼亚费了九牛二虎之力，才寻找到足够的农户供应有机棉花，以满足面料的生产所需，并找到轧棉工和纺纱工，同意清洗有杀虫剂残留的轧棉机和纺纱机。巴塔哥尼亚还不得不确保每一根纤维都可以追踪到是哪个特定的大捆，这样他们就可以确信是真的有机棉。用了短短的18个月，公司成功地将其产品的含棉量由66％改为100％有机棉。

正如这些努力所展现的那样，公司从未停止寻求更好、对地球更友好的产品以及制造这些产品的方法和资源。简单的设计和卓越的产品是企业的指导原则，然而，公司最关注的仍然是地球的福祉。要说有什么的话，公司公开表示拒绝采用常规的经营之道来盈利。伊冯·乔伊纳德把拯救世界当作他的最高使命。这为公司在员工和顾客眼中的魅力增添了浓重一笔。

然而，巴塔哥尼亚也讲给我们一个关于警戒的故事，任何一种改革——拯救地球也不例外，做到极端都容易导致骄兵必败。1991年的经济衰退给公司带来了沉重的打击。销售业绩惨淡，利润快速下跌，借贷银行收紧信用额度。仍旧沉浸在以往快速增长的喜悦之中的巴塔哥尼亚反应迟缓，直到库存堆积如山，最后只能挥泪甩卖。最糟的是，这个以关心员工闻名的企业被迫裁员120人，相当于员工总数的20％，这一天被伊冯·乔伊纳德称之为“公司历史上最黯淡的一天”。

然而1992年，伊冯在向《公司》（Inc）杂志的记者形容这场灾难时，用的却是一种达观甚至感激的语调：“我们正走向自杀，无论是在财务还是在精神上，都超过了我们能承受的底线。”企业接近失去独立性。即便如此，正是危机帮助巴塔哥尼亚恢复了自己的使命，给伊冯和手下的管理者上了宝贵一课： 保持增长和借贷的适度和可控。如今，企业的目标是保持每年5％的增长率。从2005年开始超出两个百分点。

在1991年的危机中，一些分析师预测，经济大衰退将迫使伊冯牺牲自己非常规的使命和“执拗的生态信仰”，改为更好地管理生产和分销。然而让批评家大失所望的是，巴塔哥尼亚的指明灯一点也没有黯然失色。伊冯依旧专注于自己的生态信仰，没有将任何一个他和企业所恪守的文化价值束之高阁，并做到了扭转公司的颓势。

员工们依然被鼓励翘班去冲浪。预期绩效很高，工作也总要完成，然而巴塔哥尼亚的弹性工作制让员工可以从容自若地处理家庭应急事务。在巴塔哥尼亚，你可以看见公司的沙坑里有人在打篮球，食堂里人们吃着健康素食为主的饭菜。所有员工，包括兼职人员在内，都享受医疗保险，身为父母的员工被鼓励带孩子来上公司的幼儿园，在伊冯的妻子和商业合作伙伴玛琳达·乔伊纳德（Malinda Chouinard）的一再坚持下，这个幼儿园得以建造，当时这在美国是首例。而且，在全美最受雇员欢迎的公司中，巴塔哥尼亚常常榜上有名。

那个所谓的“执拗的生态信仰”在公司上下蔓延，乔伊纳德的信念非但没有减弱，反而在一大批争先恐后要成为巴塔哥尼亚忠实的追随者中表现得更加强烈。每年公司平均每个空缺职位都会有900人来应聘，即便它所提供的薪水不过是一般行情或稍多一点点儿。这就是使命的力量，这就是巴塔哥尼亚员工对激励他们的那个人所表现出来的忠诚。“伊冯在公司里得到了太多的尊敬，人们把他的话奉为圭臬，超过所有的职业经理人。”其中一位经理人如是说。

还有三位职业冲浪手加盟了巴塔哥尼亚，帮助打理公司新的冲浪生意，他们模仿求职者趋之若鹜的态度，声称即使荷包瘪了也不后悔。最重要的是，他们发现他们和伊冯在对待水污染和威胁可持续性的浪费的观点上不谋而合。这些参与冲浪项目的人一致认为，他们当前有许多产品从记述冲浪运动的杂志和书籍的印刷材料和工序，到连体冲浪服、T恤和冲浪手穿的脚蹼，再到他们滑水追浪所蹬的冲浪板，对环境都是有毒的。经过努力，巴塔哥尼亚发明了一种完全“绿色”的冲浪板，以减少冲浪给环境留下的足迹，并让冲浪者爱不释手。

伊冯自己在实践他的“MBA”管理风格时，继续发扬巴塔哥尼亚使命的精神。这意味着“缺席管理”，伊冯离开公司休长假，到冰凉彻骨的加拿大水域钓虹鳟、大麻哈鱼、到印度洋的圣诞岛钓北梭鱼，或是攀登肯尼亚山（Mount Kenya）的某个冰川。对此伊冯没有半点惭愧，他说他的外出活动对生意是有帮助的，不但可以孕育新产品的灵感，还可以测试这些产品的质量。

然而，当他在公司的时候，会对眼前的工作全力以赴。事实上，我对他将自己描述成一个不情愿的商人的说法颇有争议，因为如果你不情愿就不会赚钱。 赚钱要严格按标准执行、全心全意制造出最好的产品；最重要的是，坚守住自己的使命。

这个家伙有点离经叛世？一点儿没错。和我一样，伊冯走的是一条无计划的创业路线，按照一个完全合乎逻辑的方式发展前进。我们两个都是从识别一个需要开始，逐渐认识到，我们可以将所获取的力量和利润投入到一个强有力的使命——我们的使命——拯救地球中去。伊冯形容自己时所说的话凝练地概括了我们得到的收获——“作出的所有有利于环境的决策都能最终获利。”

数字说明了一切。1978年仅有200万美元的的销售额，到2006年，巴塔哥尼亚连翻了几倍，达到275亿美元，毛利率在8％~12％的行业平均水平中处于高位——而且是在扣除了营业收入的1％之后，这1％用于拯救甚至连批评家都得承认如果没有就活不了的地球。已故的保护主义者大卫·布劳尔(David Brower)曾一语中的：“在一个死亡的地球上，没有什么生意可言。”

贵族超市：为使命而工作，不是为钱

贵族超市总有点儿反常规的味道。1980年，贵族超市在得克萨斯州的奥斯汀开张营业，超市的前身是创始人约翰·麦基（John Mackey）的天然食品店（Safer Way Natural Foods），他将食品店从车库搬到更具有波西米亚风格的隔壁小楼里，并同当地另一个健康食品商店完成合并。作为那个时代寥寥无几的几家天然和有机超市之一，麦基的这家小店从当时19个人扩大到现在的39 000名员工，柜台里满满地码放着新鲜的海产、肉类和家禽、烘焙食品、奶酪、农产品和预加工食品，旁边的货架上还有天然和有机的身体护理产品、宠物产品和各式各样的家居用品。2006年，公司192家连锁店的总营业额高达56亿美元，利润为2038亿美元。没错，公司的股价已从高点有所下滑，然而，作为公司的一名股东，我一点儿也不担心。这种情况在华尔街司空见惯，他们在惩罚一种商业模式未被竞争对手所接受的首创者。换言之，贵族超市处于金融泡沫的中心，泡沫总有一天会破碎，但它会作为我所知道的最强壮且令人钦佩的公司之一继续存在。

贵族超市是如何完成这个使命并做到这些的？其实除了不做一个常规的食品杂货店之外也没什么特殊的。贵族超市的宣言这样说：“我们竭尽所能以满足和取悦顾客。”这不是谎言。顾客总是正确的，对这句老话贵族超市有新的解释，他们认为顾客“不是争吵或斗智斗勇的对象……有血有肉的人们……应受到礼貌和尊敬的对待。”这样宝贵的人们自然而然应该得到或被待以大量充足的食物、赏心悦目的色泽和让人流口水的味道，从贵族超市生鲜农产品区域展示的色彩斑斓的水果蔬菜，到烘焙食品区飘出的诱人香气，以及现磨现煮有机咖啡的香飘四溢，把这一切刚好完美衬托出来了。

然而，由于公司只销售天然和有机食品，所以对质量的界定有些与众不同。他们想尽一切办法确保农产品不含农药、人工色素和防腐剂；肉类无荷尔蒙与抗生素的污染；采购商避免采购含汞、多氯联苯（PCB）和抗生素的海鲜。贵族超市鼓励顾客，把超市看成是个购买健康生活方式所需最好原料的地方。

对让贵族超市的理念成为现实的团队成员来说，他们得到的奖励从全额给付的医疗保险到针对中低级别员工的股票期权计划应有尽有。员工每三年通过一次投票表决自己的福利组合，薪水同绩效挂钩。然而，和其他大多数公司不同的是，贵族超市允许任何人查找“薪金账”查看其他员工甚至是主管的薪水。

贵族超市常常入选《财富》（Fortune）评选的最佳雇主的榜单， 2007年攀升至第五位。公司认为是授权文化使员工对企业抱有好感（《财富》排名的评分有2/3来自于对员工有关工作满意度、管理态度和同事关系的调查问卷）。在贵族超市，对于该聘用谁、该解雇谁由员工说了算，职级制度让位于底层员工，因为他们是当事人，有真正的发言权。只要服务于公司的使命，即便颠覆游戏规则也一样受到积极鼓励。

作为对环保事业的支持，最近贵族超市新推出一种创意产品：风能卡。现在，顾客可以在贵族超市连锁店的收银台购买风能信用额度，以表示他们对可再生能源的支持。顾客使用了这种信用额度后，每月用的电就是电网公司出售的用清洁、可再生的风能取代化石燃料发的电。2006年，贵族超市是北美最大的非政府风能信用额度（官方称作REC）采购商，也是财富500强中首家使用风能信用额度购买所有用电量的企业。贵族超市还在多家连锁店充分利用太阳能和生物能源。2007年夏天，富国银行（Wells Fargo）紧随百事公司（Pepsico，达到电费的100％），提高了他们的REC（接近100％）。

在使命的驱动下，贵族超市实施了很多计划，从使用可循环和可再生材料建造的绿色建筑，一直到店内的堆肥再循环利用项目。公司的就餐区摆放的是可重复使用和/或可生物降解的餐具，使用大豆环保油墨印刷宣传资料，鼓励员工拼车或使用公共交通，并和供应商合作，废除聚苯乙烯包装制品和购物袋的使用。

贵族超市创建了完整地球基金会（Whole Planet Foundation），向第三世界国家陷入困境的人们提供教育和工作机会，帮助他们克服贫穷，从而间接地减少了对环境的危害。

贵族超市致力于对环境和所处社区作出有正面意义的选择，不断向其全球化本质的使命推进。贵族超市用这种值得赞扬的经营方式证明，伟大的使命成就伟大的企业。

新比利时: 支持环保的酿酒厂

当我开始听人说起科罗拉多有个很有发展前途的微型酿酒厂时，我在想，一个能用一款老式沙滩自行车的名字为其主导产品命名的创业者，可能有一种与生俱来的环保情结。没错。位于科林斯堡新比利时酿酒厂的合伙创始人杰夫·勒贝什（Jeff Lebesch），对于制作各种含柠檬马鞭草、香菜和柠檬叶登奇特配料的上乘啤酒非常上心。他还醉心于给自己的啤酒编织美丽的神话传说和独到的精神特质，以有效地为产品作营销宣传。然而，他对如何以可持续性的方式去做同样关心——或许关心得还更多。

其中的王牌产品——单车琥珀麦酒（Fat Tire Amber Ale）（名字来自于20世纪80年代中杰夫骑自行车穿越比利时，他爱上了这个国家的啤酒和有创意的配料）的闻名主要是因为这个离奇古怪的名称，新比利时在推销啤酒上独具匠心，将啤酒当作一种有活力却不失慵懒的生活方式的一部分。这个酿酒厂更是尽心尽力在各个方面履行社会责任，将自己定位成一个环境的守护者。

新比利时没有说大话。事实上，大多数行业观察家认为，在酿酒行业，杰夫为真正实现碳减排和可持续性费尽心力，无人能及——如果说有的话，那就是他的妻子金·乔丹（Kim Jordan）。自2000年开始，杰夫升任公司的董事会主席，由她接任公司首席执行官。他，曾经的电气工程师，很喜欢从技术的角度思考问题。而她，曾经的社会工作者，则善于以社区作为促进工作的动力，并获取员工的支持。这对伉俪，如同一杯用酿酒厂称作“相配的”酒杯盛装的单车琥珀麦酒同一盘香烤鲑鱼的搭配，可谓珠联璧合。

让我们看看杰夫和金多年前他们在地下室创业以来在环保方面取得的成就：酿酒厂自1999年改为100％使用风能供电，从而成为美国第一个不使用化石燃料的酿酒厂。使用风能节约了2 000万磅煤的消耗，并因此减少了2 800万磅二氧化碳排放——在酿酒厂经营的前三年里。

此外，新比利时还通过废水处理装置进行发电。污水在处理过程中产生大量的沼气，通过沼气发电及余热回收利用，新比利时生产出满足自己需要的20％的电能，新比利时不只是在供应方面体现出对能源的节约，它还充分使用发电过程中产生的余热，抵消自己对热能的需求。在需求方面，酿酒厂还有种叫做“梅林”的麦汁煮沸系统，效率比常规煮沸系统提高65％以上。不管在哪里，只要有可能，他们就利用换热器减少能源需求。酿酒厂还利用计时器和运动探测器控制灯的开关，并在多个办公区域安装了导光板。有一次圣诞节，杰夫和金发给每个同事每人5支节能灯灯泡，当然还有分红的支票。

当你从狭义的商业角度来分析时，新比利时在碳减排上取得的这些成就显得更为引人注目。杰夫和金在成功地实现可持续经营方式的同时，还建立了一个出类拔萃的企业。尽管新比利时只向美国西边16个州销售产品，然而它的销售量比许多微型酿酒厂全国的销售量还要高。根据啤酒市场透视网（Beer Marketers Insights Web）公布的数据，2006年新比利时的产量在微型酿酒厂中位居第三，它的增长率已经连续五年保持在两位数。因为是私营企业，新比利时没有公布它的利润。然而，毋庸置疑，这是一家健康的企业。和石原农场一样，新比利时为了做正确的事不惜投入更多的资金。25美分/度的费用，或比煤燃烧产生的电能费用高30％，从财务的角度出发，新比利时选择使用风能怎么都不“划算”。尽管所有人都知道这一决定将让他们的年终奖缩水，然而自1999年开始，这家雇员股东模式( Employee-Owners )的企业表决通过了使用风能作为唯一的能源。这个拥有175名员工的企业有9个核心价值，其中之一便是“环境管理：资源消耗最小化，能源效率最大化，且实现回收利用。”因此，管理者知道这次的行动将获得员工们的支持。尽管如此，当所有人都举手对这个问题表示赞成时，他们还是禁不住大吃一惊。那场表决之后的8年里，当员工们看到他们因此阻止了多少二氧化碳排向大气时，自豪感与日俱增。

建立热电厂又需要企业发生180度的转变。在地下室酿酒的那段日子，新比利时一直在回收蒸汽当作热源，然而，处理污水、回收所产生的沼气、通过沼气发电装置以产生足以支撑一个工厂生产所需的电能和热能，这要花费1 200万美元；但企业持股比例占32％的员工又一次表示买账。这笔投资迅速就得到了回报，一方面是因为能源价格史无前例地飞涨了好几年；另一方面，新比利时不再需要昂贵的水处理服务，进一步助推了投资回报期的缩短。最后，新比利时通过调峰，每月平均节约8 000美元。

为什么杰夫和金会如此尽心地抑制资源消耗，减少企业的二氧化碳排放量？因为“我们想这么做”金这么说。当然，她是说此举同她和杰夫的创业精神特质相符。然而，正如我们所见到的，还另有原因，一些非常执拗的商业动机。杰夫和金的发现同我们在石原农场所知道如出一辙：无论是从商誉上还是从利润上，持续努力并尝试一切能想到的方法减排，对于企业都是完全值得的。 减排不但能降低企业运营成本，建立顾客对品牌的忠诚度，还能增加收入。做正确地事还会吸引企业加入到转变的行列中来。不少其他微型酿酒厂看见新比利时在二氧化碳减排上的成功举措，也如法炮制。纽约的布鲁克林酿酒厂（Brooklyn Brewery）和犹他州的尤盈塔酿酒公司(Uinta Brewing Co)紧随新比利时，成为率先改用风能的另两家企业。

我敢保证，在未来的数年内，新比利时将继续领跑酿酒行业，不是以一种飞快、浮躁的方式，而是相对较慢、脚踏实地地前进，并且不会让自己以一个企业的身份引起太多关注。别忘了，酿酒厂最闻名遐迩的产品并非兰斯·阿姆斯特朗（Lance Armstrong）的超轻量飞速战车，而是一辆观光自行车。这家公司追求的是可持续的收益增长，而不是一时的快速冲刺。我是怎么知道的？因为新比利时已采取必要措施将自己的环保承诺制度化。

和石原农场一样，新比利时没有停留在口头上，而是花费时间和金钱制订了环保计划，而且它还定下了崇高而可望而不可即的节约目标鞭策自己。最重要是的，新比利时对所有二氧化碳减排计划实行了明确的问责制。所有这些工作都是从内部提拔人才来完成的。公司新近设立了一个高管级的可持续性总监的职位，由前任首席运营官担任，这位进入公司14年的老员工曾担任过首席财务官一职。

公司在环保上的努力获得了无数奖励，有许多是国家级奖励。2004年，新比利时赢得美国环境保护署(US Environmental Protection Agency)颁发的环保成就奖，表彰其多管齐下为追求可持续性所作的贡献。新比利时还受到美国能源部（US Department of Energy）、美国联邦绿色建筑委员会（US Green Building Council）和大量位于科罗拉多的组织的感谢。而2002年获得卓越环保奖时，《商业道德》（Business Ethics）杂志中一段恰如其分的描述，让新比利时酿酒厂声名大噪。编辑的题词这样写道：“合伙创始人，首席执行官金·乔丹和她的丈夫杰夫·勒贝什更关注增长的可持续而非最大化。在新比利时酿酒厂，商业成功的核心概念是环境和人类高品质的生活。”

艾琳·费舍尔的使命：让绿色成为时尚

对于许多女士而言，艾琳·费舍尔（Eileen Fisher）设计的服装系列让人完全没有抵抗力：简单、优雅、穿着舒适、低调唯美，由天然亚麻、丝绸和有机棉制成。我的妻子梅格就是个艾琳迷，但凡我们经过的城市有艾琳·费舍尔的店铺，她就会急切地冲进去。我喜欢梅格看待艾琳·费舍尔服装的态度，喜欢这些服装被销售的方式，这种方式体现了店铺创始人的社会意识，并传递出她所特有的一种对地球友好的信息。

“假如我们关心地球上的每一滴水会怎样呢？”在我的计算机屏幕上的一张照片旁写着这样一个问题。照片中一个迷人的中年女士伫立在海边，身后翻滚着一波雪白的浪花。

鼠标滚轮往下拉，点击链接“了解如何支持我们的水资源供给。”一个关于衣物护理指导的网页弹了出来，告诉你如何节约能源和水资源，禁止有害的化学物质进入家里和下水道。还介绍了一些地球水资源供给有趣的现象，以及我们滥用水资源的现状，并提供了对环境友好的第七代衣物洗涤产品的信息。

欢迎登录艾琳·费舍尔公司主页，这是一家让人耳目一新的女装设计和制作公司，它不在时尚之都纽约市的服装区，而在艾文顿的一个恍如世外桃源的村庄里。在这个位于曼哈顿的北侧，坐落在历史悠久的哈德逊河河岸上的镇子上，公司和它的创始人在这里制作穿着舒适而低调唯美的女士服装，销往高档百货商店和流行时装店。

展示架上艾琳·费舍尔设计的夹克、裤子、裙子和上衣流光溢彩、美轮美奂，虽然绿色并非这些衣服的标准色，然而她的信念，追求可持续的身心健康——小到为员工、顾客，大到我们所共同拥有的地球，是支撑和驱动公司经商的准则。企业的进一步进化和提升表现为在企业的使命宣言中正式提出对环保的关注。如今，艾琳·费舍尔表述的使命“通过连接和卓越的设计激发简单之美、创造力和喜悦”在实践中得以延伸，企业在其社会意识中添加了环境的可持续性，以支持对女性福祉的实现和对人类权利的绝对承诺。

今天的艾琳·费舍尔公司正关注于如何在产品中使用可持续性纤维，减少零售环节以及纸张和塑料废物，在设计以及店铺和办公室建设方面使用回收材料。目前公司的首次生态审计正在进行中，生态审计将测量公司运营给环境造成的影响，并设定实际可行的可持续性目标，同时找到具体的实现手段。

对于顾客而言，公司推出的有机棉纤维服装系列是对其环保努力的最可见的化身。用公司的社会意识总监艾米·霍尔（Amy Hall）的话说，这个新系列的服装受到了市场的热烈响应。霍尔表示，在设计师2007年春季新款中，产自秘鲁的有机棉手工编织线衣和其有机制品的销量占3月销售总量的9％，比前一年同期高出一倍还多。然们对有机纤维的青睐日见浓厚，而且这股趋势有望愈演愈烈。

对于艾琳·费舍尔和她的公司而言，承诺使用生态纤维，绝非像给漂亮的服装增添一种奢华感那么简单。这种充满激情的承诺，还体现在确保服装之外的其他许多人的身心健康，包括棉花种植户以及编织纤维和制作服装的工人，还有那些将服装从仓库运送到销售店铺和顾客手中的员工们。

公司根据联合国和国际劳工组织公约制订了严格且全面的工作场所标准，公司在中国、乌拉圭、秘鲁、印度和纽约的制造基地都必须按照这个标准执行，如社会责任(Social Accountability)8000，简称SA8000，该标准对使用童工、强制劳动、自由结社、惩戒措施、歧视、工作时间、薪酬、健康、安全和管理体系等作出了明确规定。此外，费舍尔公司还同两家社会责任审计组织合作，确保工作场所的需求能得到满足。作为美国境内仅有的三家在全球范围实施这些严格标准的企业之一，费舍尔公司备受称赞。

尽管费舍尔公司作为私营企业无须公布其利润数据，但2006年公司销售收入达到225亿美元，比2002年提高了83％。无论在哪个行业，在4年内能取得这样大幅度的增长实属不易，更不用说是在不确定因素居多的女装行业。

依靠自己敏锐的时尚触觉、精明的经营头脑和社会意识，费舍尔的公司不但能为776名从事批发和零售的员工提供在服装业少见的福利待遇——例如传统的医疗保险等，每年还能给每位员工1 000美元的教育助学金和1 000美元的保健福利，用于支付按摩、全面的SPA护理和营养咨询等恢复性措施。此外，公司还在工作场所免费开设瑜伽、太极、舞蹈课和冥想课程帮助员工释放压力，即便与工作有关的压力并不算多。因为公司不但不鼓励员工长时间工作，还积极鼓励他们保持工作和生活的平衡。

虽然公司及其使命似乎同纽约第七大道时尚业弥漫的清一律紧张到有时令人生厌的氛围相去甚远，但是这位活生生的操控一切的女士，以她的风格和远见卓识获得了行业的赞赏。

出于对似乎从来都没有合身过的服装的反感，艾琳渴望制作出让女性对自己和自己的身体有自信的衣服，1984年，艾琳以350美元和一个家政学学位开始了她的服装生意，她的这种渴望成为推动她从事服装设计和慈善事业的强大动力。 2006年，公司通过举办资助项目和各种店内活动，向近100家非营利性组织提供包括现金和实物在内总共价值89万美元的资助，这些组织有许多是以关注妇女和家庭为使命。公司还每年通过女性创业者商业资助项目，向女性创业者直接提供援助，为她们的奇思妙想和详尽而周密的商业计划提供后盾。此外，为了鼓励员工参与慈善事业，艾琳·费舍尔慷慨解囊，给每年每个员工捐款数额最高1 000美元的配比。

对于艾琳·费舍尔这样的创业家，将工作场所和世界的可持续性放在第一位，将金钱放在第二位，什么样的回报才算满意？一方面，随着心满意足的顾客数量越来越多，让艾琳能够有实力向员工提供不菲的津贴，让她自己和家人过上虽简单但舒适的生活。另一方面，极低的员工流失率为她的企业每年节省325万美元的招聘和再培训费用。有研究显示，保健计划和医疗成本之间存在关联性，每花1美元，1~6年的回报由34美元提高至615美元。

让艾琳·费舍尔最为满足的是，她知道她正在让人们感到自信，让我们的地球更加美好。

不久前，当费舍尔在接受哥伦比亚广播公司（CBS）新闻频道记者的采访时，说道“你知道，如果你对自己关心和热爱的对象很在意的话，像我，就是如何让整个事情走到一起，往往就能产生利润。”她指出，利润不过是“能反映出事情的中心正在发生什么的数字。”言外之意，如果你能做本质是正确的事，利润自然水到渠成。而且的确如此。

对于石原农场以及其他可持续的企业而言，成功的秘诀就是保持真实的自我，永远不要背叛自己的使命。每一个生意兴隆的企业，其核心都有一个独特的销售主张。可持续的企业也不例外，只不过我们给自己设定的标准更高、更严格、更有风险，也可以说回报更高。这正是我们的顾客所期望的。还有什么能比超越这些标准更让人开心的呢？

在下一章，我将告诉你们，在石原农场碳减排的过程中我做了哪些连我自己都不相信的事，以及其他企业也这么做的强有力的案例。

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