“经销商办飞机场？！”这是很多经销商不敢想象的事情，事实上，所谓的飞机场是一种盈利模式的形象说明。

以不可替代的专长、功能、成本等资源形成某个区域或者渠道类别的霸主，成为”飞机场”式的盈利能力，不管谁的什么产品都可以在我的平台上起落，但是要符合我的规则，接受我的条件。在这个区域之内我就是老大，我的地盘我说了算，出了这个区域你爱咋地咋地与我一点关系都没有。

最近东北有人建立了第一个私人飞机场，但是最终以成本太高，无法承受而处于尴尬境地，而同时国内的私人飞机航空公司却成立了几家了，而且有的已经运行了，私人飞机场之所以失败，跟其经营模式是紧密相连的，目前国内机场公司相当多处于亏损边缘，主要是因为机场营收的主要来源是停机费，而因为飞机班次很少，所以亏损。

同样的，作为经销商，自己就是经营产品通路的，正如飞机场一样，产品就是飞机，飞机场是独立的，不受飞机制造公司制约的，而经销商也可以是这样，可以供不同的飞机起降，靠自己的机场服务不断的吸引很多的飞机来，象上海、北京等这些大的航空公司就可以看成是经营不同产品的经销商。这样实际上飞机越多机场的营收就越多。

胡先生的行销公司是嘉兴保健品行业中最早进行会议营销的，其规模在当地也算是大的，已经做10多年了，公司挂靠在上海一家知名制药企业，主要经营这个企业的一种比较知名的保健品，在当地销售情况相当不错，这么多年来已经形成了一大批忠诚消费者。公司这些年来一直平稳发展着，在当地也是有些影响力。

当地的一些公司也开始跟进，一时间服务营销风烟四起。但是这些还是没有改变忠诚消费者的消费方向，很多人主动到公司反映某某公司引诱自己去参加他们的聚餐的事情。

但是从2004年下半年开始，胡先生明显感到经营好象遇到了莫名的阻力一样，怎么使劲就是找不到出路，无论营业额还是盈利都变的很困难。

胡老板就是很纳闷：自己以前就是这么做起来的，怎么现在没有效果了呢？仔细梳理下来该做的都做了，而且自己认为在当地来说已经具备相当水准：

A. 产品广告策划做的也可以，公司在当地确实具备一定的知名度；

B. 增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过；

C. 人员激励措施也搞过，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：收入和销量挂钩，完不成的相应处罚；

D. 销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看电影、听音乐等搞过，没有多少花头；

E. 为了摆脱困境，胡老板向周边几个区域扩张，并进行了区域划分，设立区域主管之类，增加了人手；

F. ……

看起来都作到了，但是就是没有什么效果。胡老板认为自己已经将这个产品做到极限了，如果再这么耗下去也不会有多少成长，顶多是80分和85分的差距，绝对不是50分到90分的巨大成长空间。

胡老板的这种困境不是个案，原因是没有充分认识到自己的资源和能力。事实上，他已经具备了成就飞机场的基本条件。

但是现实中，这种能力的经销商极少，很多是不自觉走上这条道路的，在成本上升和厂家限制的双重枷锁下，一部分经销商开始把往外发展的念头转向对自己现有经营区域的深度管理，当然也有一部分经销商是因为自己一直经销的好产品突然陷进发展停滞之后冲突无路才走上这条路的：进一步梳理自己的生意关系，派人去专门定时服务一定区域的分销商和重点终端。同时对自己的网络资源进行分类，比如对一些酒店进行打包式配送服务等，加强对这些重点终端的投入和维护力度。随着生意的逐步稳定，经销商代理产品中的诸多问题就多了起来，于是很多经销商首先会遇到通路拓展的危机，生意作到一定程度，怎么做也做不上去。团购是很多经销商想到的，其次是增加消费者的购买量，但是这两者又与广告传播分不开，但是一般的广告受厂家控制，不能体现经销商的经营意图，而且厂家的市场部对当地市场又不熟悉，平时联系的更少，所以，一般广告投放都是高价格，但是很多经销商在当地都有比较广泛的社会关系，能够在保证厂家的投放效果的同时降低投放费用，这样节省的投放费用可以分给经销商，广告搞定之后，促销推广也要进行，但是厂家分公司的人可能跟经销商的想法有出入，而且效率并不高，重要的是经销商认为这些人在中间占着茅坑不拉屎，经常截留政策，延误信息，干脆自己搞算了，于是挖几个人做策划连带执行一起承包下来，厂家把节省的费用再分出一部分当成补助或者津贴等，厂家产品难免出现问题，当地报纸交给经销商大事化小，小事化无。等等如此之类的，经销商逐步扩大自己的经营范围和控制方式，把盈利能力不断提升起来。比如2003年旺旺礼包在沈阳的广告投放就交给南二批市的一家礼包的独家经销商，广告投放的时候，连带播出了该经销商的联系方式，结果这家经销商不但获得了大量的团购定单，而且把自己的知名度迅速的扩大了，更重要的是获得了相当的广告费用截留。

这不是一个经销商遇到的难题，而是所有经销商遇到的问题，盈利率下降使厂家不断进行政策调整，控制权重逐渐下移，厂家快速实施渠道遍平化，从厂家身上赚钱更讲究技巧和关系，厂家和渠道实际上是生长在一个很大的利益共同体内，30%共赢，70%共生，其实这也是一个趋势，就是从单纯的产品（实物）交易转移到价值交易模式上了，可能合作双方看中的或者最终产出的不是现金，而是一种能力的互补，这样经销商具备赚钱的能力和资源比赚钱本身更重要，未来随着渠道遍平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做，大经销商可以全面覆盖，而小经销商可以专注于一个或几个擅长的业务环节做精做出品牌和口碑，让更多的知道你来找你。商机难求的时代，机会就是金钱。

经销商的长处就是做渠道。做渠道没有错，问题是出在产品上，一个产品太少，一个行业的产品也少，达不到充分利用资源的效果，其实用会议营销这个飞机场可以让很多产品”飞机”起降啊。

于是从2005年开始，胡老板充分利用自己在当地的这种影响力，开始代理不同的适合做会议营销的产品，行业也从保健品一下子扩展到其他三个相关行业，从最初的1支产品到现在的10几支产品，同样的渠道状况、同样的人员组织、同样的推广费用、同样的市场空间，胡老板却在第一季度实现了150%的业绩成长率，而且盈利率也大幅上升。

现在胡老板已经不是卖药的了，他可以专心把自己十几年来的服务营销继续做精做大了，正准备从上到下全面开花覆盖嘉兴后再往外扩张，现在胡老板是真的知道了：用渠道赚钱意味着比单纯挂靠厂家赚打工钱轻松多了。不管是什么牌子的产品，只要交给我一定能够快速的在自己现有的渠道中渗透下去。这样自己的收益是以前的十几倍了。

很多企业争着来找胡老板洽谈合作事宜。胡老板从一个为厂家打工的经销商变成了整合厂家资源的飞机场了，让更多的飞机来这里起落。

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