日本知识管理案例

知识膨胀最近象闪电般地席卷了西方，它可起源於西元前400年的泊拉图时代，但作?商业管理思想，它只在现代才盛行起来。 超越知识管理：日本的经验。

管理知识的战略意义来源於西方，这是一个无可争议的事实。在最近对美国80家大企业（包括Amoco, Chemical Bank, Hewlett-Packard, Kodak and Pillsbury,）的调查中表明五分之四的公司认?管理组织内的知识应成?业务战略的重要部份，15%的被访物件认?他们能管理好知识，多数经理认?要想真正实现这个目标还需付出很大努力。
Lewis Platt, Hewlett-Packard,的CEO，认?21世纪的成功企业将是那些知道如何获取，储存并利用员工知识的公司。“知识既是货币”是公司内传播知识的教条。 结论：

该报告给那些急急忙忙套用知识管理模式的经理敲响了警钟。虽说知识管理作?核心资源已得到广泛承认，但有关知识管理方面的花样技巧使用结果可能只是祸中得福。正向我们观察的一样，目前西方知识管理的重点在於（1）显性知识（2）评估及管理现有知识（3）选取代表开展知识管理的运动。这种倾向加强了仅把组织当做资讯处理工具的观念。
西方公司真正需要做的是抛弃现有的知识体系，将重点关注於以下方面（1）隐性知识（2）创造新知识（3）让每人都叁与。只有这样，组织才能被视?有活力，以自我组织的形式进行持续知识创新。

该报告认?知识是産生持续创新的关键的观点可追溯於西元前400年，如今它已成?西方管理的新观念。但若仅作?一个时髦用语，或知识管理象过去其他管理观念一样仅成?一时尚，那将是可悲的。例如，再造工程在90年代提出时，被认?是一个非常完美的管理理念，但随後的事件证明，它的发展忽略了人的因素。因此，若在知识管理上还犯同样的错误，那将是一个悲剧。 知识是用来做什麽？

?什麽西方的经理对知识如此着迷？这 有几个转变因素在促进知识管理运动发展。它们包括：1、社会越来越将知识作?基本资源；2、産业结构转向知识型；3、将发展作?管理的首要重点。我们将在下面依依讨论：

1、向知识基本资源的转变
Peter Drucker 认?知识已成?一种特定资源，它取代资本与劳动力成?生産的唯一要素。创造财富的活动将不是资本分配於生産所用，也不是劳动力。价值将由创新及工作中知识的运用决定。知识生産力将成?公司，行业，国家竞争力的决定因素。而没有任何国家，行业，公司拥有“自然的”优势。它们唯一拥有的能力是运用现有的知识。知识工人将占劳动力的35%-40%，成?主要社会群体，他们将拥有生産手段与生産工具。前者通过拥有互助基金，成?真正的企业主，後者因?拥有知识，而能自由地流动。

2、向知识行业的转变

知识行业已成?当今经济的主导産业。Drucker谈到那些过去40年中成?经济核心的産业都将知识与资讯的生産与传播作?核心业务，而不是物质。比如说，制药行业的实际産品是知识，药片及处方只不过是知识的包装。电信行业也是这样，它们生産资讯处理工具及设备，如电脑，半导体，软体等。此外还有资讯制造及分销行业：电影，电视，录像。産生及运用知识的非营业行业包括：教育与医疗保健。它们甚至比知识行业发展还快。知识行业包括服务及制造业。服务业包括那些将知识作?産品（如谘询）及産品是知识运用的行业（如建筑）。制造业包括那些生産高科技産品（软体）及利用知识生産産品的行业。

3、将发展作?管理重点

在过去的五至十年中，西方经理主要将精力集中於通过再造工程降低成本。然而他们发现消除工人工作所有的闲散是与创新观念相违背的。 Nonaka 和Takeuchi 认?正是因?日本工人在组织知识创造方面的技能和专长，使得日本公司能不断创新，他们才得以提高了公司得国际竞争力。组织知识创造指的是一个公司通过组织创立传播新知识的能力，并将它体现到産品，服务及系统中。日本公司在过去的经济衰退中，一般都不精简人员或重组，他们善於利用过程来持续推进创新。 从以上可知，这场袭击西方的知识管理已深入企业界。目前，欧洲似乎在评估知识领域具有优势，美国在管理知识领域有优势。那麽日本在知识管理发展领域处於什麽位置？
我们发现，西方出现的知识管理热潮在日本未出现�没有有关的知识管理书或杂志出版，没有组织过相关的会议，没有建立有关的知识资料库，也没有创立相关的知识管理职称，日本公司也没有将他们的经理送到斯堪底维那学习知识管理评估，或去美国考察知识管理的实施，而他们过去对於各种管理思想是非常感兴趣的。
那?什麽日本公司不热衷知识管理呢？这并不是因?他们未认识到知识管理作?创新源泉的重要性。他们只是不能确信以一种机械系统的方法来评估与管理知识的有效价值性，怀疑这种方法真的能促进创新。
日本公司对於知识管理的不愿采纳也反映出受到Ikujiro Nonaka的＇思想影响，他的有关知识的管理思想在以下两个方面完全不同与西方的观点。
第一个是他缺乏对资讯技术的兴趣。许多美国公司都将知识创造等同与建立资料库。而Nonaka教授认?一个公司的知识库与资料无关，而是建立在非正式的工作知识积累上，比如包括顾客秘书的姓名及如何与顽固的供应商打交道。许多这样的珍闻一般都储存在中层经理人的脑袋中──而正是他们成?再造工程中用电脑取代的物件。
第二个是他认?公司需给员工一定量的松散时间以保持他们工作的创造性。
Nonaka 提出的有关知识管理问题很值得人们深思。你是否可以衡量储藏在经理头脑中的知识？你是否能通过管理好知识资源来创造新的知识？
Nonaka 画清了知识管理与知识创造之间的界限。它可由以下事例说明。在提名首位研究知识管理的首席教授时，加 福利亚大学的 Haas商学院 提出 Xerox 杰出知识管理教授.这一称号，而 Nonaka却提出应该将该称号改?Xerox 杰出知识创造教授。後来，双方妥协，将称号改?Xerox 杰出知识教授。

日本人对於知识的观念在很多方面不同与西方，我们将在这 强调三个差异：知识是如何被看待的？公司运用知识来做什麽？谁是知识的叁与者？
知识不应只简单看作?能被储存在电脑 的资料或资讯，它应包括感情，价值。直觉等因素。公司也不应只管理知识，而应创造知识。组织中的每个人都应积极叁於创建组织知识，中层经理将作?知识工程师发挥作用 两种形式的知识 。
一种是显性知识，它可由语言，数位表示并可以以资料，公式，産品说明书，原理等形式共用。这种知识能非常方便的在个人之间以系统的方式传播，它是西方人普遍熟悉的知识种类。而在日本，人们只将这种知识看?知识系统的冰山一角，他们将知识主要看?隐含知识，它不容易以明显的形式表达。隐含知识是高度个性化的，它难以归纳。象主观感觉，直觉等都属於这类知识。而且，它深入个人的思想与行?，体现在个人的价值观及感情中。更精确的说，隐含知识有两个方面。一个是技术方面，它包括人们通常所指的非正式技能。比如工匠大师或厨师经过多年的经验积累都形成了自己的专长，但他们却很难将这种技能用语言表达出来，另一类?认知方面，它包括信仰，理想，感情等，已深深进入我们的精神世界，虽然它们也不能用语言清楚表示，但却决定了我们观察世界的方式。
西方与日本在哲学传统观念上的不同解释了?什麽西方经理倾向重视显性知识，而日本经理重视隐含知识。西方哲学 有个将“知道的人”与“被知的物件”分开的传统，这种思想集中体现在法国合理主义学派Descartes的着作中，他提出一个以他命名的观点：Cartesian 分裂，它将知道者与被知物件，精神与肉体等分开来。Descartes认?最终真理可由反思自我得到，即“我思，故我在”。他认?“反思自我应独立於身体，因?身体或物质有我们可接触到的实体但却不能思维，而思想没有实体，却能思维，因此，真正的知识应从思想获得。


相反，日本的思想传统强调人的个性的重要性，它尊重个人的经验，而不是抽象的思维。这种传统有助於日本郑氏佛教方法的发展，它被Eisai,日本郑氏佛教的创立人之一，称?“身心合一”。

郑氏强烈地影响了日本武士道教育，这种教育是通过体力锻炼来培养人的智慧，在传统的武士道教育中，知识是通过渗透入人的个性而获得的，因此，它将重点放在培养人的个性，而忽视审慎，智力和其他形而上学的东西。成?一个有“行?”的人比成?一个掌握哲学与文学的人更重要，虽然这些课程也是武士道教育的一部分 。
日本人长期重视人的切生体验的重要性。小孩往往通过不断的尝试来学习吃饭，说话，走路，他们是用身体机能而不是思维机能来学习。同样，一个学习日本传统艺术的学生也往往是通过模仿老师的动作来掌握这些艺术技能。老师之所以称?老师也是因?他们能做到身心一致。
而在西方，人们有重视精确的概念知识及系统科学的传统，这可追溯於Descartes时代，相反，日本人的传统重视直接个人体验的表示，正是这种显着的区别解释了两者对於显性与隐性知识的不同重视程度。知识创造，而非知识管理 。

显性知识与隐性知识的区别是理解西方对於知识管理的方法与日本对於知识创造观点之间差别的关键，西方一般重视显性知识，而日本一般重视隐性知识。显性知识通常可由电脑处理，以电子方式传输，以资料库形式储存。而隐性知识的主观性特点却使它们难以系统逻辑的方式处理或储存。要想使它们能在组织中共用，它们就不得不转化?人们能懂的文字或资料形式，而谈话能实现这一点，它能使隐性知识变?显性知识，?组织创造知识。
西方经理通常不解决组织知识创造的原由是因?他们一般都将知识看?显性的，理所当然地把组织作?科学管理和资讯处理的平台，这种观点深深地植入西方的从泰勒到西蒙斯时代的管理世界。泰勒?工厂运行制定了科学方法，其中着名的?时间动作分析，该方法使用各种工具来控制人的行?，并强迫雇员遵守管理制度，从而来提高管理效率。这种的科学管理方法根本无助于工人之间的积极合作。正如Kim 和Mauborgne 指出“创立和共用知识是一种无形的活动，它不应被监督或被强迫。它仅在人们自愿合作使才发生。Nonaka 也认?知识创造是不能够被管理的，因?创造新东西的思想是与传统控制管理的思想体系相违背的，通常知识在自然状态下産生，因此，需要给雇员更大的空间。雇员的经验，判断力及理想等都是知识创造的源泉。而这个方面却被泰勒的科学管理方法忽视了。西蒙斯则将组织看?处理资讯的工具，他还根据人的认知能力是有限的这个假设，发展了一套问题解决及决策的科学理论，并认?只有当复杂问题被简化或组织结构高度专业化时，才能有效地处理知识，这种观点使他忽视了人创造知识的潜力，他不将人看?积极发现问题并创造知识解决问题的主体。

而日本人通常强调知识的认知方面，它産生了一种完全不同的组织观念，即不把组织看?资讯处理机器，而当作有机的组织体。在这种背景下，共用公司的未来前景，以及如何实现它成?比处理资讯更?关键的因素，高度个性化的知识体系也只有在这种环境下才能发展。
一旦隐含知识的重要性得到重视，人们就开始以新的角度思考创新，雇员对於公司使命的认同感也变得更加重要。与资讯不同，知识是有关理想信念的集合，它能促进创新。同时，知识也是相关行?，个人所拥有的资讯只有遵造一定原则才能创造成?知识，这种自愿的行?也能促进创新。
虽然我们能清楚地划分隐性知识与显性知识，但它们并不是完全分离的，而是相互补充的。他们以创造性的活动相互影响。Nonaka 和 Takeuchi的有关知识创造的理论都是以人类知识的创造与发展是通过显性知识与隐性知识的相互作用而实现这个前提提出的。这种相互作用産生了四种模式的知识转化 (1) 从隐性到隐性的社会化过程 (2) 显性到显性的外部化过程 (3)从隐性到显性的结合化过程（4）从显性到隐性的内部化过程 。
知识转化其实是个人之间以及个人与组织之间的社会化过程，但从严格意义上来说，知识只是由个人创造的，一个组织不能自己创造知识。组织所能做的是支援个人的创造并?创造建立一个好环境。因此，组织知识的创造应该被理解?一个过程，它能放大个人创造知识量，并将它凝聚成组织知识网路的一部分。

目前西方对於知识管理的着迷反映出对於显性知识的偏向，它易於衡量，控制，过程化。而且很容易储存如电脑和在线传输。知识管理也主要是与显性知识打交道。但?了创造新知识，我们需要通过组织内个人的行?来使两种知识相互作用。
充当核心成员的中层经理 在日本，创造知识不是少数人的职责，而是组织内每个人的任务，没有任何部门拥有对於创造知识的全部责任，一线的员工，中层经理，高级经理都应起作用。但这并不是说，每人承担的角色都一样，事实上，新知识的创造是组织内三方相互作用的结果。一线员工通常沈浸於特定技术，産品，市场的琐碎工作，他们拥有着丰富的一手资讯，但却很难将它们转化?有用的知识。这是因?，从市场上得到的资讯都是含糊的，而且由於一线员工仅局限於自己的视野，因此，即使他们有了好思想，但却很难将它们与他人交流。而且，人们不仅被动的接受知识，他们通常以符合自己的思维模式来积极地解释知识。所以，在不同的情况下交流，知识的重要性也随之变化。.

高级经理通常提供公司未来发展的方向，他们首先向员工阐明公司的辉煌前景。一般情况下，该类方法有助於将表面差异的活动思想统一成整体，此外，高级经理还以建立公司愿景的形式指出公司发展方向。其愿景实现的可行性也决定了公司创造知识的质量。高级经理还?设立创造知识价值的标准来指明公司方向，但却必须决定支援那方面的努力中层经理则充当高级经理的愿景和一线员工的纷杂现实之间沟通的挢梁，他们应该创立中间层次业务及産品思想概念来调节上层领导的“应该是什麽”的思想与下层员工的“是什麽”思想之间的矛盾。换句话说，若高层领导的角色是创建宏伟的理论，那麽，中层经理就须创立更具体的观念使得下层雇员能理解。这些观念需由一线员工的帮助才能得到经验上的检验。在日本，中层经理通常当任産品开发小组的领导，他们是最有利於根据公司的愿景来重创现实目标，在这个过程中，他们带头将知识转化。虽然他们简化了知识转化过程，但还需在将隐性知识转化?显性概念中花很大的努力。他们将上层领导和基层员工的隐性知识转化?显性知识，然後，融入新技术産品或系统中。从这个意义来说，中层经理可以说是知识创造型公司的知识工程师。

在日本，中层经理是持续创新的核心，他们处於上层与下层员工持续重复过程的中心。在西方，中层经理却是“蔑视”的代名词，与“落後，停滞，反抗变化”同意。一些人宣称中层经理是一群“行将没落”的阶层。

我们得出的另一个印象是西方，推广知识管理的重任是由组织中少数人担当，他们包括：资讯处理，内部谘询，人力谘询的员工，而在日本，知识是由一线员工，中层与上层经理之间的交流而获得的，中层经理只不过起粘和知识的作用。

比如在通用和惠普，一线员工并不是知识管理的有机组成部分，这种状况与泰勒时代相似，不把一线员工的经验当作知识的源泉，因此，创造新的科学管理方法成?少数管理层的任务，这些所谓的精英负责将知识整理汇集成规则，并将他们实施到工作中，这种知识管理的弱点是仅依靠少数人获取个人所获得的知识并将它们传播到其他组织内的人。

扩展阅读

版权声明：