管理谘询要有所?有所不?

剖析一个管理谘询的失败案例，告诫谘询界：千万不要接受不能由管理谘询解决的谘询专案，千万不要试图代替客户解决不属於管理谘询的内部问题
Ｓ公司专案是共图企业管理谘询公司创立初期的一个专案。Ｓ公司抓住了国家电力二网改造的机遇，白手起家，在短短的６年时间内资産和销售额都超过２亿元，取得了惊人的发展速度。其董事长具有极强的创业欲望，也很富有超前眼光。

当企业的规模不断膨胀时，出现的各种各样问题使他疲于应付，显得力不从心。在交流中，那位董事长对我们说：当初创业时，企业包括他儿子、女儿、女婿等只有２０来人，销售産值也就几百万，他一个人完全能管过来，後来人员增加到１００人，産值达到一两千万元时，他和儿子、女儿、女婿也能管过来，他能记住每个工人的名字，他会找工人谈心，了解他们的疾苦，帮他们解决困难。但是，到了１９９９年底，公司在短短的６年时间 工人增加到了５００人，销售産值达到了２亿元，他再也不可能记住每个工人的名字，也不可能观察到每个工人的情绪而找他们谈话了，靠他一个人唱独角戏显然已经是力不从心，而且由於近几年的管理欠账已遗留下很多问题，已经是危机四伏，於是他们想到了请管理谘询顾问。

２０００年初，这位董事长从友人那儿得到了共图谘询公司首席谘询师夏伯尧的第一本着作《大公司之梦》，他把自己封闭在宾馆，关掉手机，一口气读了３天。於是，他通过所在省企业家协会找到夏伯尧，请其?他的公司出谋划策。

初创的共图公司一进驻Ｓ公司，就发觉除了能通过谘询解决管理问题外，还存在许多难以通过管理谘询解决的问题，这些问题集中在其女婿和儿子之间难以调和的矛盾上。创业之初，大家都不会在意産权问题，就由董事长口头决定，女婿的股份?５０％，儿子的股份?３０％，他自己的股份?２０％。按照董事长的意见，在人事安排上，现在最佳的方案是，儿子负责生産，女婿负责销售，他自己暂时仍任董事长负责全局，条件成熟时请一个外面的能人担任总经理。但现在其女婿的权力欲已经膨胀，急欲控制整个公司，在一次公司高层会议上，他第一次公开提出自己占的股份最大，要当董事长。按照现董事长和共图公司首席谘询师夏伯尧的分析，就公司的整体最大利益来说，其女婿目前掌控整个公司是不利的，甚至整个公司都有解体的危险。首先，女婿目前尚不具备掌控全局的能力，战略思辨能力和领导能力都还有待磨炼；其次，就目前女婿的人格魅力来说，还难以服衆，若女婿当了董事长或总经理，儿子首先就会退出，并带走一批追随者和市场资源另起炉竈，这对公司将是极大的伤害。

针对这样的问题，共图公司决定从其历史遗留的问题入手，帮助其理顺家族中模糊不清的産权问题，这是问题的症结所在。接下来的步骤才是建立起股东会、董事会、监事会等必要的治理机制和决策体系，进而在此基础上重新构建组织结构，建立起规范的薪酬体系和考核评价体系、财务管理体系、营销管理体系等。

在解决産权和治理机制问题时，共图公司不拘泥於《公司法》，设计适合於Ｓ公司现阶段的方案。首先提出在现阶段由董事会代替股东会行使重大决策的方案，该提议在３位股东中得以签字通过；其次吸收６位高管加上３位股东组成由９位董事构成的董事会，在股东中签字通过；同时，３位股东董事按其股份比例占有总共６４％的表决权，其他６位非股东董事人平均占有总共３６％的表决权。这样的结构最坏的结果是形成５６∶４４的表决局面。

最後，通过协商，父亲、儿子、女婿三人之间的股份通过公证，调整?２０∶４０∶４０的结构。这样的方案初步稳定了公司的治理机制和决策体系，避免了公司的分裂和大震荡。

但共图公司却发现很快就陷入了一个内部矛盾的漩涡：设计有利於整个公司的方案，必然不可避免地不利於女儿和女婿的局部利益。最後，女儿利用自己掌管公司公章的便利，给共图公司发了一个结束合作的通知，该谘询专案宣告失败。

这个谘询案例虽然是共图公司的一个小专案，但却具有非常重要的典型意义。这也是共图公司创业之初缺乏经验的结果，所得的教训是，千万不要接受不能由管理谘询解决的谘询专案，千万不要试图代替客户解决不属於管理谘询的内部问题。

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