HRM，危机之时显身手

当今世界，企业所面对的外部环境越来越纷繁复杂，外部环境中的不可控因素越来越多，尽管许多企业?了应对变化采取了许多措施，但有时还是难以避免陷入突然而来的危机之中。可以说现代企业面对危机，就如同人们必须面对死亡一样，已经成?不可避免的事情。危机处理不好，要麽严重地影响企业的正常经营，要麽严重地损害企业的公共形象。如何平稳地度过危机，是人力资源管理面临的新课题。

积极沟通：稳定压倒一切

当企业处於危机中时，直接受影响的是企业的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到企业能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往出现以下几种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望。

当企业遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害，企业员工的不稳定心态和情绪反过来也会对企业的生存发展带来很大的消极影响，使企业的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，对於企业顺利度过危机是至关重要的。管理者明确自己在危机中的角色至关重要，管理者要做到以下几点：

保持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种资讯，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态。

直言真相：管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什麽也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大家危机虽然发生了，但迟早会被解决，这样才有助於员工在危机中保持正常的心态。

注重需求：当危机发生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况。危机的影响往往是多方面的，忽略他们任何一方面的代价都将是高昂的。留心那些细微的地方对企业非常有益。例如，在1992年安德鲁飓风过後，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁後，必须有人在家中照看孩子，这就导致在企业最需要人的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

鼓舞士气：不将危机风险转嫁给员工。危机过後，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机之後，企业面临减薪或裁员，这又与鼓励士气相矛盾。如何科学地解决这一矛盾？如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济於事的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企业全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，化危机?生机。

事实上，企业的每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。聪明的领导者会想办法把坏事转变?好事，即在综合考虑危机的危害程度之後，努力促成有利於企业某方面利益的结果。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销和降价，而使眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员工提合理化建议，搞技术革新，降低生産成本，开发新産品。有研究表明，当一个群体共同面对外来威胁时，其内部的凝聚力反而会加强。管理者可以利用这一点趁机培养员工的互助友爱和团队精神。危机也给人们提供了更多的沟通和了解的机会，无论是管理者还是员工都可以借此机会了解一下自己在其他人心目中的角色和工作失误的地方，以改进自己今後的工作。有些时候，危机的发生直接暴露出企业管理体制中的很多漏洞，企业也可利用危机处理的机会进一步提升自己的组织管理水平。“塞翁失马，焉知非福。”企业能不能变坏事?好事，关键在於领导者的把握和引导。

威罗比 马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落後於时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界着名香料公司--马柯米克公司终於面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10％，否则，公司的收支将无法实现平衡。雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。

临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯 马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10％，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因?困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10％尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10％，而且工作时间大大缩短。

当员工们终於明白新主管加薪之举是?了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间 ，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢？查理斯 马柯米克先生的智慧在於，虽然面临危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10％的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资産──企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰扰孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板用人是否高明於此可见一斑。

防患未然：砸碎“无所谓文化”

尽管着名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、産业结构升级以及经济快速度发展的影响，改革开放以来，中国企业的发展速度比发达国家企业的发展速度要快得多，同时垮掉的速度也比发达国家的企业快得多。世界500强企业平均寿命?40年，跨国公司平均寿命?12年，中国大中型企业平均寿命?7 8年，中国民营企业平均寿命只有2 3年，全国的老字型大小企业已有70％“寿终正寝”。

大部分企业的快起快倒都有一个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之馀，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大家认可的是引进国外的危机管理和危机公关。但是，危机管理专家们往往忽视了危机背後积累已久的问题。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。

冰冻三尺，非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。谋事在人，要使企业的“千里之堤”不至於“溃於蚁穴”，就必须先知先觉，给每一个员工打好“预防针”，会员工産生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。

什麽样的环境会让员工産生适当的危机感呢？经理人应当意识到，一个太过平静的环境容易滋生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处於不进则退的境地了，所以你需要不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不致於怠慢企业和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。

实际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而一些员工却抱着无所谓的态度，认?工作稳定是员工的权利，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，?企业做出更大的贡献，成?对企业有所贡献者，是工作稳定的惟一途径。如果员工无论业绩多麽差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认?企业“欠”着他们的，因?管理层创造了一种“应得权利”的文化，在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就是风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们産生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：首先，Yerkes Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。第二，当成功概率达50％时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。这种情况说明，人们面临适当挑战则会发挥最好。这是惟一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。

要引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。要说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最?关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。

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