在价格竞争力之外
¤ 价格战何以成?优先的战略选择

近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从零售业到航空业，从PC到手机，从家电到食品，从汽车到妇女用品，全都未能幸免。耐人寻味的是，前些年的价格战是企业以价格?竞争手段，谋取更多市场份额的主动行?，而越到後来，价格战却成了很多企业不得已而?之的被动行?。

2002年价格战仍是中国营销界出现频率最高的辞汇，也是竞争中采用最多的战术。价格大战反映出大多数企业还停留在市场营销的最初阶段，即以産品?导向，仅仅满足於具有産品基本功能即可，而不能满足用户广泛的、潜在的需求，如设计上的市场细分化，生産上的精细化，服务上的方便化等。

通过价格行动来建立市场份额是商业竞争中最常用的手段之一。也就是说，它是营销武库中的重要武器，中外皆然。问题在於，在西方，“绝大多数的价格战都是意外事件的産物，源自於对市场状况的一些看上去微不足道的错误理解或判断。作?竞争策略的一部分而故意发动一场价格战的情形是很少见的。”（麦肯锡公司罗伯特 加达和迈克尔 马恩语）

而中国营销界却把价格战当作制胜的惟一法宝，将它的功用发挥到无以复加的程度。这与中国市场的发育度有关。用米尔顿 科特勒的话说，“中国市场适合於销售大衆産品，它还不是一个‘对市场细分有高要求、对利基産品有较大需求＇的市场，而是一个‘被家用消费品和标准化産品工艺＇广?渗透的市场” 。这种市场特徵正是可口可乐与百事可乐?市场份额进行争夺的原因所在，是伊莱克斯和西门子?争夺家用电器的支配权而挑战海尔和科龙的原因所在，是TCL和摩托罗拉?手机竞争的原因所在。

这样的市场特徵使得企业易於把价格战摆在公司战略选择的优先位置。仅以价格战最?惨烈的彩电?例：从1996年以来，我国彩电业的大规模价格战已达8次之多。价格战最终造就了今天彩电业的几大巨头，同时也让整个行业的利润跌到国际公认的警戒线之下：2%～4%。企业间的相互压价导致全行业産品价格甚至低於边际成本。

现代营销追求的目标是使顾客满意，而顾客对産品价值的评价源于购买成本与所得收益的一种比较。因此，让顾客满意既可以通过降低産品价格、又可以通过提升産品价值实现。不少中国企业忽视了産品价值的提升，陷进了一味降价的误区中。

¤ 一流公司追求顾客增加值

企业竞争战略的目标是?自己建立一个不仅能防御竞争者，也能对付买方、卖方、新来者和替代品威胁的优势地位。根据迈克尔 波特的说法，基本的竞争战略有三：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。无论采取哪一种战略，其基点都在於，所选取的战略须能够最好地利用公司的优势并且最不利於竞争对手重复使用。

在梯级式的竞争结构中, 必须明确本公司的竞争地位, 对不同位次的竞争对手采取不同的对策。如果在竞争中忽视了自己的地位, 采取与自己的位次不相称的对策, 就会被迫进入价格竞争、産品更新竞争等各种竞争, 致使战术复杂, 搅乱了市场, 并使産业界的秩序发生混乱, 达不到企业预期的目的。

价格竞争使消费者的注意力只集中在産品的价格上，而不是産品所具有的价值和産品能够给其带来的益处上。这样一来就迫使企业不得不把其技术工作的重点由努力提高産品的实用性水平转向设法以各种手段和方法降低成本的方向上去，最终导致産品和服务质量下降，损害了産品的形象和企业的声誉。这种竭泽而渔的做法对於企业的长远发展是极?不利的。

价格优势不等於低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新産品建立起消费者认可的价格优势。目前的産品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是一种综合实力的竞争 质量、人格化设计、品牌、服务的竞争。美国管理协会1998年出版的题?《质量测定与高效运作》的报告，总结了那些提供最优産品和服务的企业的成功经验，指出“顾客增加值现已成?世界一流公司的竞赛名称”。顾客增加值概念有4个基本的假设：

1. 人们购买的是得到认定的价值。

2. 价值是与价格相称的质量的功能。

3. 质量包括一切非价格的属性。

4. 质量、价格和价值是3个相关的尺度。

在顾客感知质量、价格和利润几个因素之间，存在某些有趣的联系。比如，顾客看到自己得到的是较高的産品质量，就会愿意付出较高的价格。因此，得到认定的优等质量能赚得价格溢值。而且，高质量并不一定意味着高成本。事实上，随着质量的提高，成本先是有下降的趋势，然後再慢慢地上升。总的来说，?提高质量而付出的成本与顾客所付出的价格相比是微不足道的。结果优等的质量既提高了利润，又增加了市场份额。

从2001年我国最有价值品牌的百元销售利润额年度对比状况来看，1994年?16.22元，以後开始逐年下降，至1998年，下降到一位数水平，2000年只有5.49元。与销售收入6年总增长283％，年均增长47％的速度相比，反差极大。持续地以价格?基础的促销实际上损害了品牌的长期利益。

¤ 持续的价格促销损害品牌的长期利益

所谓“让利得市”的说法断定，降低价格会带来市场份额的提高。但是，PIMS*资料库的研究者花了4年时间调查了314家发展迅速的消费品企业，结果却对这种说法産生了异议。他们监测了市场份额的变化与媒体广告费、促销费用、公司销售队伍经费的变化，以及新産品的推出、质量的相关改善、所在市场的增长和其他因素之间是如何相互关联的。他们发现，即使在调整其他所有因素的影响之後，广告费用的增加与市场份额的获得仍密切相关。反之，在这4年中，优惠券、特价销售和其他促销手段使用次数的增加与市场份额的变化之间，没有在统计数位上显示出明显的相互关系。

在上个世纪50年代，企业的营销预算中，只有大约10％用於特价销售等活动，今天这一比例超过了75％。与之相对应的是广告比例的下降。广告鼓励消费者认可企业提供的质量，在帮助公司成?市场感知质量的领导者上起着关键的推动作用。对PIMS资料库的研究表明：广告投入占销售收入的比重与市场感知质量之间存在着很强的正相关关系。而促销却可能影响顾客对産品质量的整体感知，贬低企业的品牌形象（因?这表示该品牌必须通过降低价格才能卖得更好）。不过，由於价格促销经常能産生短期的销售业绩，所以许多管理者更喜欢这样的做法。但价格促销的长期後果可能会是市场感知质量和盈利能力的下降。

在中国企业中，持续地以价格?基础的促销实际上损害了品牌的长期利益，价格促销正变得比品牌忠诚更重要。从2001年我国最有价值品牌的百元销售利润额年度对比状况来看，1994年?16.22元，以後开始逐年下降，至1998年，下降到一位数水平，2000年只有5.49元。与销售收入6年总增长283％，年均增长47％的速度相比，反差极大。

¤ 打价值战而不是价格战

麦肯锡公司的两位谘询顾问罗伯特 加达和迈克尔 马恩曾经精确地总结过价格战的种种弊端：价格战从利润的角度考虑必定得不偿失。价格是商业领域最?敏感的杠杆。对於任何降价，利润都会有直接的反应。以标准普尔排名前100位公司来说，如果价格降低1个百分点，利润会下降12.3%。

1. 价格优势通常都不长久。降价是最容易模仿的策略，并且人人都会用。想通过降价大幅度增加市场份额的努力，後果常常是市场份额一如往昔，价格水平反而降了下来。

2. 客户的心理价位发生了扭曲。研究表明，人们对一件産品或是一项服务的最低价格印象最?深刻。一旦你的价格降下来，就很难再回升。

3. 客户开始较少注意商品的价值和效益。一般来说，如果你提供的是高质量的産品或服务，你可以出比竞争对手更高的价，客户可能因?该産品或服务的效益而额外付钱。但是，价格战往往会打破这一价格/效益的平衡。降价将不可避免地使客户对价格越来越敏感，同时越发忽视商品的潜在效益。

在价格的竞争力之外，企业需要经常问自己的是：我们怎样使高质量的産品?顾客带来的效益抵销甚至超出他们?这种高质量所需额外付出的差价？我们还能给各类不同的消费者带来哪些服务，并在细微的服务中实现品牌的附加值和最大的商业利益？

4. 通过价格战实现“优胜劣汰”的想法往往落空。出於情感上的反抗，即使某些公司知道自己留在这一行已不再有任何经济利益可言，但它们还是会继续撑上几年。在中国，由於其他很多因素的共同作用，“优不胜，劣不汰”的现象更?严重。

运用价格战来竞争时，一个战略性的问题是：当价格战结束时，如何确保顾客?品牌价值再度付费？品牌力量有赖於其高度的感知价值，而高价位就是这种价值感知的本质所在。所以应该考虑在商品上附加更多的服务价值，而不是降价。

打价值战，意味着不采取价格竞争手段，而是利用个性化、服务、质量、功能、技术特色和特定的消费者群体以及知识産权等竞争。在价格的竞争力之外，企业需要经常问自己的是：我们怎样使高质量的産品?顾客带来的效益抵销甚至超出他们?这种高质量所需额外付出的差价？我们还能给各类不同的消费者带来哪些服务，并在细微的服务中实现品牌的附加值和最大的商业利益？

怀有华人企业国际化雄心的施振荣说过：“在打品牌的时候，价格战是大忌讳。就全球范围来讲，用杀价的方式做行销的，从来就没有成功的范例。除非杀价是把比赛规则、游戏规则改变了，使新的管理模式、经营模式産生了，才能够获得成功的机会。”

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