战略能计划吗？

【编者按】 最成功的战略是愿景而非计划，管理者不要混淆了真正的愿景与数位游戏之间的区别。

战略计划的概念出现在19世纪60年代中期，被公司管理层视?设计和执行战略、提高业务单位竞争力的“最佳方法”。人们也常常将战略计划看作是战略思考的过程。其实，战略计划不但不是战略思考，还经常有损於战略思考，使管理者混淆了真正的愿景与数位游戏之间的区别。这种混淆说明了问题的本质：最成功的战略是愿景而非计划。

所谓的战略计划其实只是战略编程，是对已有的战略或愿景的表达和阐述。一旦企业理解了战略计划和战略思考的不同，它们就能回归到原来的战略制订过程：根据管理者对所有资讯来源（基於本人和组织其他成员的亲身经历得到的“软”洞察以及市场研究等途径得到的“硬”资料）的学习所得，进而综合出公司应追求的愿景。

重点在於过程

对战略计划不再抱有幻想，不等於组织不需要计划者或不需要战略编程。相反，组织应改变传统的计划工作。计划者应尽可能专注於战略制订的过程而不是战略内容。他们还提供战略思考所需的正规分析或硬资料，扩大对问题的考虑面，而不是寻找正确答案。他们的作用类似於催化剂，是辅助、鼓励管理者进行战略思考。计划者可以是战略的编程者，帮助细化实现愿景所需的具体步骤。

通过重新定计划者的工作，企业可以了解计划与战略思考的区别。计划涉及分析，即将目标或意图分解?步骤，并描述各步骤可能出现的结果。战略思考涉及直觉和创造力，它的作用是勾勒出企业发展的大致轮廊。这样的战略往往无法根据固定的日程表设计出来，它们的典型来源是组织内部看似杂乱无章的非正式学习过程。

计划工作的陷阱

如果你询问传统的计划工作者，什麽是他们在计划工作中容易遇到的问题，他们必定会指出一系列不属於他们职责范围的陷阱。他们想要人们相信，计划工作的失败在於得不到高层管理者的支援或遇到组织对变革的抵抗。其实，战略计划在其鼎盛时期从高层管理者那 得到的支援，远远超过了其他任何管理技术。问题的关键是，战略计划本身不鼓励高层管理者对它作出贡献，而且，计划的支持者们往往会发现，战略计划容易産生一种不切实际，不重落实的作风。

计划工作代表了管理的算计风险，而非奉献风格。具有奉献风格的管理者鼓励所有成员都叁与进来，成?整体进程有益的一部分。那些具有算计风格的人则着眼於目的，计算团队?达到目的必须做什麽，而不考虑团队成员的喜好。算计式战略本身并不蕴含价值，正如社会学家P 塞尔兹尼克所言：只有乐於奉献的人向之注入能量时，战略才有价值。

战略计划的谬论

M 杰利纳克在《制度化创新》一书中提出了一个有趣的观点是：与泰勒的工作研究方法对应於工厂车间相似，战略计划对应于行政套房，它是使组织行?系统化的一种方法。“管理系统使计划和政策成?可能，因?系统能自动捕获有关任务的各种知识。”按照这个观点，如果系统能够思考，那麽战略家必须从战术中超脱出来，设计必须从执行中超脱出来，思考者必须从做事者中超脱出来，因此战略家也必须从战略物件中超脱出来。但这只是一个危险的谬论。创新绝不可以制度化，系统从来也没有（估计将来也不会）复制出天才企业家。

那些旨在让高层管理者了解情况的硬资料的致命伤在於，此类资料需要时间来消化，所以常常不具有时效性；它们缺乏丰富性，有时无法做定性研究，因?经常被过分汇总，这些硬资料会丢失一些重要的细节。战略制订是个非常复杂的过程，涉及人类思难中最复杂、最微妙的成分，有时还包括一些潜意识的成分。历来的研究发现，最有效的管理者更愿意依据一些最“软”形式的资讯，比如流言、道听途说或其他不留痕迹的资讯。

正式化意味着按照理性的顺序进行分析和管理流程的工作，但是，正式的流程无法预测非连续性的事件。计划工作远远不足以提供新战略，只能帮助贯彻既有战略。因而，战略计划更恰当的叫法应该是战略编程。

计划和制订计划者

计划不能産生战略，但是在给定的可行战略下，计划能将战略编程，使之可操作化。我和另一位同事研究过一家连锁超市，它认?制订计划就是将公司领导已经制订的战略愿景清晰地表达、论证及阐述出来。

一个计划制订者的恰当形象，是在会议结束後与CEO一起留在会议室 。当其他人都已离开时，所有的战略决策像草稿纸一样铺洒在会议桌的各个角落，CEO转向计划制订者说道：“它们全在这儿了，好好清理，包装整齐，好让我们告诉每个人，把这件事运转起来。”

明茨伯格将从事计划工作的人分?两类，一类是分析思考者，这种人服务於组织的秩序，比较像传统的计划制订者，明茨伯格称其?“用右手的计划者”。另一类人不那麽传统，但却很有创造力，是企业的“软分析师”，明茨伯格称其?“用左手的计划者”。许多组织同时需要这两类计划者，高层管理者的工作是确保他们比例得当。大型行政机构等组织可能锺情於“用右手的计划者”，较?灵活的临时团队或专案型组织可能更喜欢“用左手的计划者”。而高度专业化的医院和教育系统等组织被迫浪费了很多时间来设计不良的战略计划，它们也许哪一类计划者都不需要。

正规化的边缘

战略制订不是一个孤立的过程，相反，它与组织管理的其他所有过程交织在一起。系统不会思考，它们只是帮助人类思考，如果过分运用，它们还有可能阻止思考。

换言之，战略计划的经验和故事说明，应该给战略制订的过程松绑而非用专横的正式化封锁。它告诉我们，正式的技术和组织是如何运转的，以及管理者在履行职能时如何有所?有所不?。更有意义的是，它还告诉我们，人类是如何思考的以及?什麽有时候我们停止了思考。

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