资讯时代的专案，石器时代的教训


“明天清晨，‘降魔＇开始。”长老的结论很乾脆，然後就从开会的大树下走回了自己的山洞。在我们这个150人的部落 ，大部分女人是长老的妻子，大部分年轻男人是长老的孩子。因此，长老的话不但是命令，而且是法律。

必须说明的是，“降魔”是一个关乎部落命运的行动名称。行动起源於我们部落对野猪生活习性的观察，我们发现了一个巨大的山洞，如果把野猪赶入并用石块封闭洞口，野猪可能活很久，甚至在洞中繁殖。这样，我们就可以在很长的时间 慢慢享受这次行动的成果了。於是长老让他最心爱的儿子──“少爷”亲自主持这次行动。

最初大家的心情非常激动：不用出山狩猎就可以吃上猪肉，自古以来也没有这样的好事啊。虽然有人对可行性産生了疑问，但抵不住其他人的热情，只好放弃了自己的观点。只是在安排人手时少爷和长老发生了一些争执：少爷不但要从狩猎一队（大兽队，专门以陷阱捕猎比羊大的野兽）、狩猎二队（小兽队，专门追猎比羊小的野兽）抽调大量主力，还要调用专门保护长老的八大金刚，长老当然不同意。“都去行动，不狩猎，吃什麽？”长老说话总是简洁又坚决。於是，降魔行动的队伍就这样建起来了──少爷、2名金刚、4名狩猎队员、绘岩（日常工作是把我们部落的大事画到石壁上）、火种（日常工作是?部落保留火种）和几名嗓门大的女人。虽然人不多，但配备了部落 最锋利的石矛和石斧。

计划是震撼人心的，我们的部落从来没有这样复杂的行动。首先是女人们呼喊惊起野猪群。然後分发火种给大家，用火来将野猪驱赶进岩洞，狩猎队员和金刚是这个活动的主力，在活动中还可以趁势杀死一两头猪。最後，女人、火种、绘岩还要负责向洞口堆石头不让野猪逃逸。

行动终於开始了！作?改变部落命运的活动成员，大家都兴奋的脸庞通红──比火种手中的火还红。队伍飞快地奔向野猪出没的山谷。然而，问题出现了┅┅

大兽队的那两个力气最大的家夥竟然掉队了！就算平时猎大兽以陷阱?主，不需太多跑动，那也不至於这麽不能跑啊；

然後是那几个不争气的女人，还说要惊吓野猪，刚刚见到野猪的獠牙就吓得四散奔逃，叫倒是没少叫，可人不知跑到哪里去，把後面的工作忘的一乾二净；

最气人的还是火种，平时看他躲躲闪闪的不肯把火种给大家就不象好人，总说见到野猪再给也不迟。野猪冲过来时手哆哆嗦嗦的点不着，大家谁也用不上；

小兽队的没见过世面的小子在争功了，他们打死了一头猪就忘了自己的任务，争着扛起死猪来了（谁打的谁扛、谁扛谁吃的多是我们部落的法律）；

金刚们简直可恨，拿着最锋利的武器却动都不肯动，说什麽自己是保卫长老的，根本就不应该叁加这个行动。看到少爷亲自动手後，又非说要把那头最大、最壮的猪赶到山洞 ，白白追了一大圈还是让猪跑了；

本来不打算下手的少爷大声呼喊指挥着，可队员们谁也听不清──女人的惊叫声和野猪的嘶叫声已经使山谷乱成了一片；

当少爷和绘岩最终把一头野猪赶进山洞时才发现，凭这几个人的力量根本堵不住洞口，何况大家乱跑的乱跑、扛猪的扛猪，就没人来堵。於是，眼睁睁的看着洞 的野猪又冲了出去┅┅

这次失败的行动对整个部落的影响是极其深远的。少爷失宠之後终於没能如愿当上部落长老；两名不懂合作的金刚被赶出了部落；大兽队的力士被罚3天不准吃饭。当然也不是每个人都受惩罚，女人和火种就还象原来一样生活；小兽队的两个家夥还被奖励吃光了整个猪头。而我，绘岩，不但要把整件事画在岩壁上，还要画上长老的那句话──“从今以後，谁也不准想这样的好事了。”

可是，我总是想，这不是件好事吗？怎麽就会变成坏事了呢？怎麽就连想都不能再想了呢？┅┅

时光流转，几十万年过去了┅┅

21世纪的一天，无数次转世的我叁加了企业 的一个叫做ERP的专案。当听到老板在会上斩钉截铁地说完“从今天起，专案开始”後离开会场时，我突然想起几十万年前大树下长老的那句“明天清晨，‘降魔＇开始”，不禁打了个冷颤。

正如我脑海 深深烙下的那个噩梦，震撼人心的、将改变企业运作规律的ERP专案也很快走入了绝境──老板大怒、万劫不复。回过头来看看，这ERP专案和几十万年前的猎野猪行动有太多的相似之处了：

环境先天不足

象我们那个石器时代的部落一样，这个企业仍然处於老板一个人说了算的状况。中层干部在决策中发言权不多，也没有什麽成型的规章制度来指导大家的工作，即便有一些也是花架子，不做数的。整个企业一直是人治的环境，指望通过实施一套ERP系统来规范企业，把企业引领进“法制”的时代，难度太大。回想我们猎猪的时代，就算把猪堵进了山洞，就一定能养的活吗？

企业一直是靠捕捉机会发展，靠整个大环境的繁荣和捕捉机会之後的惯性生存，从来没有“战略”、“计划”的过程，更不要说良好的执行一个复杂计划了。我们部落的大兽队就这样，陷阱 有野兽，今天就吃大餐，陷阱 没野兽，今天就饿着回部落。一下子要执行一个很多人叁加的、不熟悉的任务，怎麽能不失败呢？後来的人越来越聪明了，不是也有个很厉害的家夥说“天亡我楚，非战之罪”吗？可惜少爷不会说这样的话，被长老废掉了。

专案资源不足

虽然召开了声势浩大的?T动大会，“一把手”表达了把ERP进行到底的决心，还说要坚定不移地搞BPR（业务流程重组）。但老板心目中仍然把原来的经营体制放在第一位，自己不叁加不说，专案组要人手时也不痛快。当然，老板总是有道理的，“都去行动，不狩猎，吃什麽？”谁能说不对呢？

是啊，专案组购买了最昂贵的硬体和网路设备，选择了最有名的ERP软体，难道还不够吗？可是做ERP专案单靠这些真的还不够啊，老板！就象长老自己不叁加，少爷的指示金刚们不听啊，把部落 最锋利的石矛和石斧给他们又有什麽用呢？其实，就是他们最怀疑养猪的可能性了。

计划过於理想

因?没有把握，所以在制定ERP实施计划时我们对自己要求非常高。我们把每一个步骤、每一个细小的时间段、每一个人员、每一个细节和反映都列入计划之中，可是，这样的计划竟会导致我们失败！现在回想起来，我们的计划、甚至我们制定计划的努力都是可笑的。我们在计划时要“穷尽一切可能发生的问题”，在计划中要求大家“齐心协力迎接挑战”，可是没有想到竟然有那麽多人不愿加班；有那麽多人表示无法接受新的流程；有那麽多人对电脑不熟悉（平时上网聊天都聊得很好啊）；有那麽多人不愿放下手头的工作?专案服务；我们也没想到原来各部门的基础资料与ERP系统的要求差那麽远；我们┅┅

制定了详细而完美的计划，却因计划的不足而失败，这不是第一次，也不会是最後一次。在大树下开会时，我们甚至没有想到野猪发现我们会向四面八方逃跑；也没有想到有人掉队、有人逃之夭夭；更没有想到堵住山洞需要那麽多的人手。

理想的计划常常会导致执行时过於保守。有两个含义：一是在时间上按部就班的执行而不考虑实际情况，所谓“手风琴式”的专案就是如此──不管前面用掉了多少时间，上线时间不能变；一是在解决实际问题（如改变流程）时推托计划“太不合实际”而拒绝进行改变。

人员能力不足

据说有一种心理现象叫“自我机会高估”，被用来解释?什麽概率论学的那麽好的人也会买彩票。成功而自信的老板们也会有这种心理现象，而且还会把高估的物件扩展到整个企业 的人。他们的理论如下：企业以前开发工资系统时，用了一个人/月；而企业的要求是1+1大於2；所以一个复杂度相当於工资系统200倍的专案，用10个兼职的人干一年应该能干完了吧？何况，干不完可以让顾问们多干点，谁让他们拿我们那麽多钱呢？

於是，培训不够、学习时间不够、对系统熟悉程度不够，专案效果怎麽会好呢？当年我们打野猪之前还突击学习了怎样使用火呢，我们也试着搬了搬石头，搬不动大块还搬不动小块吗？失败不是因?我们搬不动石头，而是因?我们没有估计到要在“短时间内”搬“足够”的石头。同样，ERP的失败不是因?人们不能理解、学不会ERP，而是因?既要完成手头工作，又要在“短时间内”“足够”熟悉并掌握新的流程和系统。

专案控制不力

在专案进行过程中，大家看的最清楚的就是这点。往往在专案刚刚开始时因盲目的乐观而对进度要求过於苛刻，使很多人以?实施ERP专案就是和顾问一起加班的过程，对专案産生反感，还没到专案?T动就人困马乏後继无力了。中期，那些“有位置”的经理们开始对专案发难，原来对变革的承诺抛到九霄云外。不但自己不动，自己的员工也不让多叁与；一个原来报表的样子都不能改，一个录入介面不如意就大发雷霆。然後专案范围开始变化，有些人打着精益求精的招牌使专案范围背离初衷；有些人打着?企业多做贡献的旗号将头缩回自己的本职工作。而专案，就被凉在了一边。

从这个角度讲，少爷没能当上长老，也许是部落的一件幸事。清晨的狂奔就丢掉两员大将，而这狂奔又是无谓的消耗体力。先是对金刚们的不听指挥束手无策，继而默认他们改变命令，本来不管黑猪白猪堵进山洞就是好猪，可他们非要抓那只最有挑战性的野猪干什麽？是在执行任务还是在做挑战游戏？小兽队的家夥把精力浪费在死猪身上，差点内讧，少爷啊，您?啥不管呢？难道您也贪图那只猪头吃吗？

快速成功的想法导致无法接受失败

至今想起那天晚上长老废少爷、关力士、逐金刚的震怒我还心有馀悸。长老的那句“从今以後，谁也不准想这样的好事了”我不但刻在了岩壁上，还刻在了心 。历史真的进步了，当年的长老无法接受一天的失败，而今天的老板竟然能坚持几个月不发脾气。当然，结果是一样的，当专案难以避免的遇到难题时，“一把手”拒绝了再次尝试。这到底是果断呢，还是怯懦？我不知道，我只知道我是天生的绘岩，我的任务是把这些记录下来。

扩展阅读

版权声明：