企业训练部门将逐渐转型为企业大学，
不仅在员工教育训练的绩效与灵活度方面有所提升，
更可结合组织策略，创造核心价值，朝世界级迈进。

二○○二年加入WTO後，企业组织形态逐渐转变为夥伴与结盟的竞争合作关系，台湾也逐渐从国内观点朝向大中国化与世界级竞争，所以原本成本导向的竞争优势，也转为以时间为基础的全球运筹。这当中科技、工作形态与知识学习内容的巨幅变动，也影响了人力资源发展（HRD）部门教育训练角色的改变。

二十世纪的训练观，已经被二十一世纪的学习典范所取代：从过去封闭在某间教室，转向随选式学习（learning on demand）；从只是提升技术化技能，转向建构核心工作的职能；从个别内部员工的学习，扩展到不只员工，包括顾客、供应商都是学习的成员；不是上一次课就算学成，必须是持续性、完整的学习程式；不是只有建构个别员工的技能存量，而是为了有效解决企业日常课题，直接改善工作绩效。

训练部门转型为企业大学

过去训练部门注意的焦点，集中对企业的策略反应，大型企业的训练单位多是分散式举行与因地制宜的区域性组织，训练部门主管也定位自己为幕僚角色，单位主管的任务就是追求量化的训练绩效。训练部门很少进行内部行销，一般同仁也极少对训练单位产生认同感，了不起只是协办课程的角色，认为是训练人员指定我来上课，多半带有干扰日常工作的埋怨，认为跑业务都来不及了，或是良率都赶着要缴交改善报告了，怎麽有空来叁加课程。

以往课程安排多为公告招生後排课，课程设计的对象为一般大众，深度也限，授课方式为课堂讲师直接讲授，课程间提问题勉强被视为课程互动，训练目的也局限在增加工作技能，但是很少衡量实际在工作上是否予以运用，或是增加工作绩效。

现在训练部门转型为企业大学（Corporate University），对於企业变革的焦点转为提前反应，将组织纳回中央式管理，同时结合外部学术界与顾问业，进行策略联盟。训练部门主管定位自己是责任中心或是利润中心的经理人，任务不但是达成损益平衡而获利，也负有达成企业成立企业大学的策略与年度目标。同仁了解到企业庞大的技术或知识资料需要有系统的管理与传递，因而会主动询问训练单位该如何有效率的学习，如何对不同职系（Job Families）的工作进行弹性化在职训练（On the Job Training）。企业大学握有线上学习（e-Learning）或行动学习（m-Learning）等教学工具，以顾问角度切入企业议题，调整员工学习模式。

现在的课程多采线上登记订位，对於入门级或概念性简介的重复性课程，多以线上学习搭配课後的学习社群（Learning Communities）多重互动方式进行，累积形成更短的学习曲线。训练目的必须强化工作绩效，尤其是工作岗位训练限期内是否通过考核，将直接影响调薪的速度。

学习长的角色吃重

美国辅导企业大学的专业顾问麦丝特（Jeanne C. Meister），在一项对企业大学未来发展的年度调查中发现，领导者对企业大学的发展方向有重要性的影响，一般称为学习长（CLO, Chief Learning Officer），他扮演着四种角色：第一是公司夥伴（Business Partner）；第二是系统思考者（System Thinker）；第三是资深教育专家（Senior Education Specialist）；最後是联盟建构者（Alliance Builder）。

首先在扮演公司夥伴方面，学习长必须了解公司目前发展的重点为何，叁与企业总体策略的会议，阅读各事业单位的策略计画，并且发展与资深管理者正式和非正式的沟通管道与关系，针对各项企业挑战目标，提出实际配套的训练发展计画。

其次为担任系统思考者，学习长必须发展企业大学的愿景，与企业本身的目标紧密结合，这个愿景并非像霰弹般瞄准各个组织环节，而是必须整合企业大学内工作夥伴、绩效和投资报酬率的衡量、组织架构、科技的运用、建置基金运用策略、沟通管道等，对整体有系统化的思维，才能有效与各单位协同合作。

第三是资深教育专家，学习长担任这种角色，须先建构终身学习的永续观念，而且需要更大胆宣示长期有效率学习的好处，例如倡导学习由内部员工开始，扩展到所有企业价值链上下游的夥伴，甚至培养股东都能对学习有高度的认同感。例如美国最大的公营电力公司TVA，其企业大学学习长承诺员工将发展更新的学习方式，并且保证对每个员工的学习都将能够衡量。

最後是联盟的建构者，除了有效扮演内部角色外，对外部的夥伴关系，如外部顾客、顾问业、大专院校等，也要广结善缘，将相关资源纳入企业大学的策略联盟当中。

建构世界级企业大学

麦丝特谈到建构企业世界级工作竞争力，她认为未来企业大学有以下十二堂课应该学习，国内企业欲建立或已经建立企业大学者，可以当做是建置的查检表使用。

一、将教育与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合。

二、把领导者和全体人员通通动员起来。

三、遴选合适的学习长来设定企业教育的策略方向。

四、员工导入学习当做持续性的策略程式，而非单次的事件与活动。

五、设计核心课程着重的三个C：企业公民的权利与义务（Corporate citizenship）、上下衔接的架构（Contextual framework）与核心职能（Core competencies）。

六、将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连结。

七、评量工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验。

八、扩展企业大学的影响，从内部员工到顾客链或供应链中关键人物。

九、视经营企业大学为组织中的前线事业。

十、发展和高等教育的创新联盟。

十一、循序展现企业大学学习架构之价值。

十二、将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并走向利润中心。

小型企业大学的效益

小型企业对成立企业大学，总有经济规模或是赶时髦的迷思，其实小型企业也可以将企业大学经营得有效益，前提是选择经营的模式是否正确。以下五个效益都是成功的案例，企业可以检视其中内容，叁考经营企业大学如何提前损益平衡。

一、改善招募的难度∶小型企业最怕知名度不够，通常得三顾茅庐才能招揽适合的人选，此时正是建立内部企业大学的时机。核心科技顾问公司（CoreTech）在一九九七年成立核心科技大学後，积极发展短期训练课程，提供员工技术性与人际性的课程，包括品质管理与团队建立等课程，新进员工受训後，发现他们谈论的话题不再围绕着薪资，而是着重谈论成长与生涯发展，这种转变使未来应徵者对公司充满了信心。

二、增加获利∶上述的核心科技大学，因为公司本身就是科技顾问业，所以每年为每位新进员工花费就高达四千五百美元，甚至没有上限，但要求在时限内取得认证课程，无论是官方的专案管理，或是微软系统工程师课程。这些课程不但对内开课，同时又对外招收高阶的资讯长（CIO）或资讯部门主管以求赚钱，一九九九年就已累积三十二万五千美元的收益，达成训练费用的损益平衡。

三、降低人员流动率∶联合电讯（Unitel）的客户服务中心自从创办企业大学後，平均每月的人员流动率，尤其领较低工资的员工，戏剧性地由12％降低至6％。原因是鼓励新进员工必须接受电子化课程，或是到当地大学自我学习客户服务课程，按照公司规划好的生涯路径，发展个人的工作前程。

四、更棒的员工晋升阶梯∶联合电讯大学激励员工的方式非常独特，新进人员报到九十天左右，安排上过一些初级课程後，如果审核通过，在企业大学就变成新鲜人，马上可以得到8％的加薪，同时也得到更多上课时数的权利。每隔九十天，员工可以在电话销售、客户服务与电脑技巧三种课程，上更进阶的班次，所以通过每九十天的测试，可以得到另一次的8％加薪。当然有奖亦有惩，只要九十天的周期没有通过审核，就必须重修。每个员工都知道训练是调薪与加重职责的捷径，企业大学会帮助员工提升自我，并让他们知道其他公司不见得会这麽快培育员工知识与累积加薪。

五、更宽广的人才育成中心∶方块公司（i-Cube）是一家资讯科技顾问服务公司，专门引进个性开朗，但没有太多工作经验的新鲜人，曾经创下二年内引进一百五十五位新人，而五周後都能上线执行专案工作的优越纪录。他们成功的秘诀就是透过职前训练课程i-Altitue，进行为期五周的朝九晚五课程，由资深主管负责技术训练，五周後就能上线服务专案客户。结训後还有超过八十种额外课程等着他们，包括增加专业技术与管理技巧的内容，预计每年投入训练费用超过五万美元，他们深深以培养无经验新鲜人成为专业顾问而自豪。



传统大学与企业大学的竞合

未来传统大学与企业大学将是相互竞争，却又彼此策略联盟的形态。随着传统大学与企业大学课程界线日益模糊，传统大学在国内的竞争优势，包括名校EMBA与企家班仍有高度学术光环与人脉关系的延伸，但未来教育部势必开放企业大学也能授予正式学位与学分，此时传统大学既有优势将丧失殆尽。

传统大学未来自筹经费比例将愈来愈高，走上与企业大学合作模式也将更多元化，除了目前常见二技或硕士学分班，以个人报名或包班上课方式，未来也可直接为企业量身订做企业大学内部课程，包括各职系课程发展、线上学习课程规划，甚至代管企业大学外包的学校行政业务，或是代管网路学习入口网站。

期望随着网路平台的成熟，未来企业大学能携手建立非营利的企业大学联盟，由相近区域或产业属性类似的企业大学筹组，各企业的学员就联盟内开设的课程，无论是实体课程或是网路课程，都可以相互选课，共用教育资源；就如同传统大学进行的策略联盟，不但可以跨校选课，图书馆资源也可以互借共用。

联盟的好处是共通性训练成本可以降低，课堂间增加同业或异业交流的机会，同时由於采自助餐方式，企业大学联盟可以经济规模，挑选与组合传统大学联盟各校最杰出领域进行合作。如此企业大学将不会流於只是换个招牌的教育训练中心，而是企业推动知识管理的策略夥伴，同时能自负盈亏，甚至创造核心价值。

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