一、揭开执行力神秘面纱
　　乘海洋季候风登陆的“执行力”被管理界炒做得云遮雾罩，“二八”论（企业的成功20%靠战略，80%靠执行）、“执行决定成败”颇为流行，其实执行力从本意上讲即不神秘也不神奇，之所以令人们耳目一新只不过是一个“舶来词”。中国企业并非在执行力登陆后才具有执行力，执行力——企业的行动力，执行并完成任务的能力，实现企业战略、执行企业制度的能力，换而言之，做正确的事用正确的方法。可见，执行立即没有新观点也没有什么新方法，仅凭执行力本身并不能决定一个组织的兴衰成败，战略是目标、方向，执行只不过是实现目标、方向的过程，目标、方向错了“事不正确”，执行力再强“方法再正确”无疑于缘木求鱼。文革时期执行力可谓高效，给我们带来了什么？当然，执行是实现战略必可缺少的一环，企业只有宏伟的战略而得不到贯彻落实，在激烈的市场角逐中终将淘汰出局。“二八”论、“执行决定成败”的提法有失严谨，战略与执行如车之两轮鸟之两翼，我们不能也无需做出熟重熟轻非此即彼的判断，之所以企业界对执行力的关注高于战略，其中有追逐时尚的成分，但同时也暴露出执行力短缺、执行乏力、执行迟滞成为企业的一大通病。

　　二、企业执行力短缺症结是什么？

　　有些企业在运营过程中，令不能行，禁不能止，战略在实施过程中举步维艰，执行苍白无力无以掩饰，在习惯思维作用下归因于执行工具（管理方法、管理工具）匮乏，然而，近10年间中国企业所接受、引进国外管理知识、管理工具已超过了前40年的总和，如JIT、QM（快速市场信息）、Work----Out（群策群力）、6Sima、平衡记分卡-BSC……但真正依此而实现企业执行力显著提升并取得实效的企业并不多。Oracle前总裁胡柏林曾说：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低；据一家培训公司分析统计，真正将6西格玛深入实施取得效益的企业不足40%；但这些管理工具毕竟被一些成功的企业所验证，问题是，管理方法、管理工具可以借鉴、引进、移植，但执行力却无法复制，管理工具与执行力一样无密秘可言，都知道通过“这样方法、运用这种工具”可以到达成功彼岸，但结果往往同途异归。共产党创业时期至胜的方法：发动群众、相信群众、依靠群众，这是公开的密秘，这国民党不知道吗？结果却一成一败。彼得.德鲁克说过：“管理是一种挑战和工作，而不是一种万应灵舟，管理技术无论怎样复杂，也不是一种魔术”。执行力缺位不是企业的可见因素“硬件问题——执行工具缺位，执行工具与执行力不同于电脑键盘“输入与输出”，仅指望一个指令就能搞定。那么，执行力短缺的原因又是什么？

　　当我们煞费苦心强化企业执行力之时，当我们更多关注并寄望于发达国家当今最时髦最前沿的管理理念、工具、体系之时，不妨换一个角度审视企业的软件因素——人的因素，“徒法不足以自行”，执行的主体不是工具而是人，人为什么会执行？执行意识是执行的驱动力，左右执行意识强弱的是责任意识（担责意识、尽责意识），因而企业执行力缺位的根本原因是担责意识、尽责意识缺位。



　　三、担责意识、尽责意识缺位的原因是什么，又是如何导致执行力缺位的呢？



　　（一）、担责意识缺位执行力刚而不柔



　　“以成败论英雄”，这一古老又现实的命题在传统观念上放之四海为皆准，左右着多少代人的思维方式、行为方式，透射着强烈的功利主义色彩，崇尚建功立业本无可非议然而“真理前进一步”往往沦为谬误，功利主义过分强化将蜕变为极端利己主义。员工个体与企业实则是利益搏弈，在利己主义支配下员工关注的是个体成功而不是企业老板所设想的：只有企业成功员工才能成功。员工在企业战略、决策、计划、制度执行中首先考虑的是个人利益得失，趋利弊害合于利而动背于利而止，患得患失瞻前顾后。人们对失败、错误讳莫如深不奇怪，面对失败意味着承担责任、接受处罚并受到群体鄙视，多一份工作多一份责任，多一份失败出错的概率，添一份受罚的可能，在此心理作用下承担责任意识缺位。



　　担责意识缺位使得的执行意识缺失导致执行力刚而不柔、刚而无力。担责意识缺位，员工在工作中表现为循规蹈矩、按部就班不、越雷池一步，执行显得机械、呆板、僵化。员工将份内份外分得很清楚，只管服从只管过程，结果、目标是老板的，过程与结果泾渭分明，各司其职各尽其责，似乎是一种高效的执行，实则不然，这只是一种轰轰烈烈的执行形式，员工用行动告诉老板“这是照着您的吩咐执行，达不到目标可不干我的事”，过程与结果在员工心目发生了本末倒置的变化，过程只不过是达到结果的一种手段，结果才是目的，一旦过程成了目的，执行变成了为执行而执行，对如何因时、因地、因势创造性地执行上司决策及对执行节奏的把握以便有效促进组织目标实现不屑一顾。



　　（二）、尽责意识缺位执行力柔而不刚



　　传统的成败观驱使人们崇尚成功畏惧失败，千方百计远离失败，只要有一套完善的制度刚性约束，人们就会怕触犯制度受罚而尽心尽责，这种推断从理论上讲似乎无懈可击，那么，古往今来“令而不行，禁而不止”的原因是什么？



　　司机怕不怕闯红灯而受罚，当然怕，为什么有的司机还要闯红灯？明太祖时严刑峻法令人不寒而栗，偏偏有人以身试法，据史书记载，有一个掌管粮库的官吏因贪污而受到挖去膝盖骨地制裁造成终身残疾，事隔两年这位官吏故技重演，朱元璋深感困惑：大明律难道不够严厉吗？为什么就有人不怕？畏惧催生不出尽责意识，制度只能禁恶（有时也进不了恶，老子认为制定的法令过于严细严厉盗贼反而增多）而不能劝善，制度往往标志着人们行为的最低标准，尽责意识缺位不是制度约束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一个缺乏认同制度、遵循制度的文化环境中，制度成为追求个人成功的枷锁、谋求个人利益的障碍。如果人们不以为违法为羞为耻，反而以违法为荣为耀为有利可图，人人都会跃跃欲试进而铤而走险，所谓富贵险中求。缺乏制度文化的制度尽管严细繁琐，再编织刚性约束网的同时也造就了冒险家的乐园，利之所趋一叶障目不见泰山，食言而肥、损人利己、因私废公见怪不怪，赌徒看不见给他人、组织带来的危害。制度目的缺位，制度是助与组织稳定的工具，是约束组织内成员行为以有效实现组织目标、获取组织整体利益的必要手段，它在确保员工行为可靠性的同时在员工心理上易于造成本末倒置的错觉，制度约束是目的，组织目标、利益无关紧要。实际中大多员工所关注的是眼前利益、个人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工钱少挨罚是再也现实不过的利益，至于“十羊”企业的目标是老板的目标、利益，因而员工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的诱惑，而是获取“一兔”的制度束缚。执行制度、遵循制度是实现企业战略的必要一环，企业决策层清楚，真理有时掌握在少数人手中，但毕竟要通过80%的员工去实践，试想失去了目标利益的支撑，还能催生出实践真理人员的尽责意识吗？



　　尽责意识缺位导致执行力柔而不刚、柔而无力的现象，在某些企业并不少见，奖惩制度、用人制度、薪酬制度-------在执行中变形，在企业整个运营过程中显得微乎其微，不大引起人们的重视。现实中可以找到某企业某级主管因完不成组织目标而下课的，但某主管因赏罚错了哪个人、起用错了哪个人而被黄牌拿下的案例却鲜为人知。以此看来细节决定成败没有错，一项制度扭曲变形对于企业毕竟是一个细节，然而制度的权威性、可信性丧失，管理陷于无序，“废一善，则众善衰；赏一恶，则重恶归”，千里大堤毁于蚁穴，制度成为装点企业门面的光环，执行力如同沙中堆塔。



　　如何强化企业执行力



　　制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。笔者认为从以下三个方面入手构建企业制度文化：



　　1、“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。



　　2、文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

　　胡锦涛主席出席全国政协十届四次会议的委员时提出，要引导广大干部群众特别是青少年树立社会主义荣辱观，对于贯彻落实科学发展观,加强社会主义精神文明建设,构建社会主义和谐社会,具有十分重要的意义，为企业制度文化建设指明了方向。企业使员工明白违犯制度给他人企业带来的危害，营造一个“遵守制度为荣，违反制度为耻”的文化环境，利用员工内心耻感取向、荣感取向将制度的有形约束潜移默化为无形约束，从而把制度变成了一种意识，把制度所要求的行为方式当成了一种行为习惯。武而律之，仅靠文化焕发员工尽责意识显然将陷入一种悖论。令之以文还必须齐之以武，一则对于职业素质较差的、以身试法的员工必须发挥制度的强制性予以惩处；二则对员工教育引导不可能天天在做，内心的约束毕竟是无形的时间久了容易淡忘，必须发挥刚性制度作用。内在的耻感约束、外在的制度约束，“他律——自律——他律”不断循环，不断加深员工对企业制度的认知度、认可度，调整接受制度的文化心态，逐渐从意识上减少贯彻执行制度的偏差，发挥制度文化对员工的约束力，使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种独具特色的企业优势资源，最终转化为生产力。

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