案例：



　　寰宇设计公司是一家实力雄厚、历史悠久的国有电力勘测设计单位。经过50多年的发展，目前业务领域包括电力工程勘测、设计、咨询、监理、总承包等，是中国勘察设计综合

实力百强单位。



　　然而，随着国内外环境的变化，寰宇设计公司的发展也面临新的挑战。根据我国加入WTO的承诺，2005年以后，勘察设计行业将对外资全面开放，国外工程公司和工程咨询公司将大举进入我国，凭借其先进的技术、灵活的机制、丰富的经验、雄厚的实力和优厚的待遇，与国内勘察设计企业进行激烈的竞争。同时，随着国家资质管理的改革，民营勘察设计企业也将逐步登上历史舞台，这将进一步加剧国内勘察设计市场的竞争。



　　为应对市场竞争的挑战，寰宇设计公司和国内其他勘察设计单位一样，迈开了体制改革的步伐，国务院、建设部等政府部门多次发文，鼓励和支持有条件的勘察、设计和施工企业，按照国际通行的工程建设模式，发展成为具有设计、采购、施工、试运行服务等综合功能的工程公司，并提出了指导意见，为勘察设计单位的体制改革指明了方向。



　　然而，目前的寰宇设计公司从实质上看，其生产经营模式、设计方式和管理机制等，与50年前的原苏联模式没有根本性的突破，功能单一、机制不活的现状已不能适应当前国际市场的要求。即使是仅承接单纯的国际工程的设计任务，这种与采购、施工不相衔接的模式也无法适应入世后国际市场的需求。实行EPC(设计、采购、施工)工程项目建设总承包或PMC(项目管理总承包)是国际上行之有效的、公认的并普遍采用的工程项目建设模式。国内随着电力工业投资多元化，独立电厂项目比重也将逐渐加大，
建设工程项目管理逐步向国际模式靠拢，而不再满足于传统式的单一设计服务。



　　目前大多数电力勘测设计企业，主要业务大都来源于上级主管部门(企业)，部分业务来自市场中的招投标。加入WTO后，国外工程服务业与工程投资将与通行的市场准入一起进入我国市场。建设市场、消费市场和与工程建设有关的生产企业将受到严重的冲击。那些长期在各种行业保护或靠行政和区域垄断生存的企业将面临极大的困难。WTO确定的服务贸易透明度原则和最惠国待遇原则倡导公开、公正和公平的竞争。因此，“圈地式”的部门垄断和人为的行业壁垒将被打破。一些运营成本高、质量劣、效益差、技术水平低的企业最终难免被市场所淘汰。



　　随着电力工业向大容量、高参数、新技术、高电压等级的不断提升，电力工程的项目总数将有所减少，竞争将不断加剧。而在技术、知识、质量管理和效益等方面的竞争，实质是人才的竞争。若没有足够的国际经营型复合型合格人才的支撑，要守住国内电力建设市场、占领国际市场是不可能的。入世后大量国外公司到中国寻找市场，他们有资金、有技术、懂管理，而缺乏的是熟悉我国国情又有技术能力和勘察设计经验的双语人才为其服务。作为人才高度集中的电力勘测设计行业，必然成为高素质人才被猎取的最佳目标。



　　寰宇设计公司作为一家历史悠久的电力勘测设计单位，在55年的发展历程中，积累了丰厚的精神财富和优良传统，奠定了良好的企业文化基础。目前，寰宇设计公司已经建立了规范的企业文化理念体系、企业管理制度、完备的视觉识别系统和员工行为规范，形成了良好的企业文化氛围。



　　寰宇设计公司以战略思维指导企业文化建设，连续制定了两个企业文化建设三年规划，为企业文化建设指明了方向，使得企业文化体系逐步丰富和完善，为增强寰宇设计公司的凝聚力，塑造寰宇设计公司的品牌形象，发挥了重要作用。



　　但是，与建设具有国际

竞争力的工程公司的战略对企业文化的要求相比，寰宇设计公司的企业文化建设仍然存在一些需要改进的地方，主要表现在：



　　1、企业文化的总体特征表现较弱，企业文化的特色不够鲜明和突出，企业文化在企业发展中发挥的作用非常有限；



　　2、企业文化的宣传力度不够，员工对企业文化的潜在功能和重要意义理解不深，对企业文化于企业战略转型的重要性认识不足；



　　3、企业文化理念体系的提炼不够准确，员工对企业理念体系的认同度有待于进一步提高；



　　4、企业文化制度不成体系，某些企业制度没有与企业理念保持一致。



　　5、部分员工对企业视觉识别系统的认同度不高，视觉识别系统没有很好地与企业战略及企业理念相结合，视觉识别系统的宣传和推行缺乏有效的制度保障。



　　案例点评：企业文化如何有效配合企业战略转型？



　　企业文化如何配合企业战略转型



　　企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。当企业战略转变之后，企业文化也应该随之而有所变化。但是，企业文化一旦形成，则变革难度很大，所以企业实施战略转型时，原有的企业文化可能成为战略转型的阻力。因此在企业管理中，企业内部新旧文化的更替和协调是企业战略转型获得成功的保证。



　　企业文化与企业战略转型的关系有以下四种形式(如图三)：



　　图中第一象限是指企业实施战略转型时，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：1、进一步巩固和加强现有的企业文化；2、利用企业文化相对稳定的特点，充分发挥现有企业文化对企业战略转型的促进作用。



　　图中第二象限是指企业实施战略转型时，企业的组织要素发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是企业的效益比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在现有企业文化的大力支持下，实施战略转型。在这种情况下，高层管理者主要考虑三个问题：1、发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革；2、在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相衔接；3、尽量不要破坏企业已经形成的行为准则。



　　图中第三象限是指企业实施战略转型时，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。



　　图中第四象限是指企业实施战略转型时，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施：1、企业的管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义；2、为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有或者能够接受新企业文化的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员；3、企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变；4、要让全体员工明确新企业文化所需要的行为，按照变革的要求工作。

　　高层管理者必须认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管企业文化变革的难度有多大，只要实施的战略与原有企业文化不相匹配，就必须考虑变革企业文化。急剧的、全面的企业文化变革在多数情况下难以办到，但逐步的调整还是可能的，当然，这是一个费时费力的过程。

　　改变企业文化最有效的办法就是人事调整，当企业确有必要实行战略转型，而渐进式的企业文化变革又不能立即取得预期的效果，这时企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的员工，并对他们灌输新的价值观念。对员工加强教育和培训，抓住每一个机会不断使员工理解实施战略转型的必要性及重大意义，最终使新战略与广大员工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

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