企业挖角是否成功主要看空降高管是否能打造业绩，并为新东家培养人才。

　　曾有位老总说过这样的话：“我用150万挖来的人，如果是自己培养，恐怕得花1000万！”如今，众多企业都对挖人趋之若鹜，特别是同行业的高级管理人才。尤其当企业有新的业务需求或战略规划时，省时省力的挖人便被视为首选途径，伴随而来的高管跳槽、甚至集体跳槽之风则愈刮愈烈，不仅国内企业如此，跨国大公司也如出一辙。

比如不久前，高盛为使其投资银行部门的房地产业务更具有专家和地区方面的优势，便从同行瑞银挖来3名房地产业务方面的专家：有着15 年的亚洲地产业务经验的Michael Smith之前是瑞银房地产业务部的负责人，他将在高盛担任常务董事，在新加坡工作。同样在其领域有15年经验的Vincent Peng加盟之后，将作为执行理事，在香港工作。Peter Best也作为执行董事加入高盛，之前在悉尼工作了多年。

　　“企业往往是出于战略目的或新的业务重点而去挖同行企业的一个高管团队，毕竟要先有人再有项目。”一位不愿透露姓名的互联网公司人力资源总监在采访中告诉记者，刚才就有个电话是出于同样的目的打给他，对方说想要做一个互联网项目。

　　根据战略选择挖角对象
　　为加强在美国股票业务的市场地位，德意志银行从摩根士丹利挖来8位高管。4月21日，德意志银行宣布任命原摩根士丹利美国股票现货业务负责人罗伯特·卡洛夫斯基出任董事总经理，负责公司的全球程式交易和市场直接接入业务，同时让其担任美国股票现货业务的联席负责人；同时宣布任命约瑟夫·菲拉华斯为董事总经理和美国股票现货业务负责人；任命唐纳德·希利、布赖恩·里格尼和埃里克·雪克出任董事经理，布赖恩·杜根、威廉·马休斯和约翰·帕斯托莱利出任董事。对此，德意志银行的德银证券经理托马斯·葛韩公开表示，“这是我们决心对美国股票业务追加投资的最强烈信号。这是公司的一个业务重点。”由于巴塞尔协议II将于明年起实施，所以德意志银行最近新任命了优质经纪业务负责人，并且还在各处搜罗人才，旨在获得竞争性优势。对于这种高管团体挖角现象，赛迪顾问高级副总裁马指出：“从挖角企业的角度看，它看重的第一就是要挖的人才一定掌握着核心技术。”又比如联想挖角戴尔，马认为，戴尔最核心的技术是成本控制，而联想如果想把供应链和成本控制做好的话，直接到戴尔去挖是最好的。“戴尔最吸引联想的就是供应链管理，这是比较技术层面的管理，还不是牵扯到全面的管理，应该比较好移植。”马解释。
　　挖角企业第二看重的是高管掌握着整个管理风格。联想董事长杨元庆在8月30日受邀到台湾演讲时曾披露了联想挖角戴尔高管的内幕。杨元庆先是谈到了IBM的思维，称IBM思维已不适合PC产业。而在PC领域的速度、求变、纪律和效率四大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。而联想挖角戴尔管理人才，正是要运用PC领域最顶尖人才，创造最强管理模式。

　　最后，挖角企业还看重高管的客户关系。还是以联想举例，马 认为，戴尔擅长做大客户业务，而联想则擅长渠道，在一些大的客户，如银行、电信等领域做得较弱，那么从戴尔挖人出来是最恰当的。

　　“联想挖角戴尔就是把标杆企业的人挖走，但戴尔在最近几年的管理上也有问题。在过去2年时间里，戴尔的很多中层也逐渐离职。我觉得联想一方面看重了对方管理层中出现的问题，才会利用这个时机去挖人，否则的话也不会盲目去挖。”上述人力资源总监分析认为，“企业在挖角前要先了解自己与对方分别是处于什么样的状态，这种状态是否跟自己企业现在的发展是有关联的。”
　　善加使用空降高管

　　“一般挖角无非就从2方面打动对象：一是物质上的大幅提高；二是很好的发展平台，能够让其实现自己的梦想。尤其对高层人员，更广阔的发展空间、未来事业上的发展更有吸引力。”马 指出，此次联想挖脚就是给予跳槽高管比在戴尔时高一级别的职位。而这对职业经理人来说极富诱惑力，在他们看来，职场机遇比金钱或者其它东西更为重要。
　　除了去年加盟的阿梅里奥由原戴尔亚太与日本地区的总裁一跃成为联想全球CEO后，44岁的Christopher Askew原任戴尔亚太与日本地区的副总裁，到联想后出任高级主管，执掌新加坡的联想服务事业部。37岁的David Schmoock掌管联想新成立的“卓越中心”，负责预测、销售、订价与库存管理，他之前是戴尔亚太与日本地区的营销副总裁。42岁的原戴尔中国事业部负责人David Miller、及38岁的原戴尔日本家庭与企业销售部经理Sotaro Amano，到联想后也有升迁。
　　而同时，据统计，这4位跳槽联想的原戴尔亚太区高管均为阿梅里奥此前在戴尔的老部下，而他们到联想后，除了职位分别提升外，仍然保持着原来的上下级隶属关系。

　　对此做法，很多人力资源总监都持赞同意见，认为挖角企业应该把过来的人作为一个特殊的团队来对待，拆散他们对企业来讲没什么好处。“在开始时不应该让他们分开，否则，这个团队的影响力是发挥不出来的，他们之所以愿意追随原来的高管，愿意去打拼一个新的战场，更多地还是想发挥原来团队的影响力。我觉得最起码一年以上才能被拆。”前述CHO指出，“第一阶段可以给这个团队规定在多长时间内要达到怎样的目标。在第二阶段，规定达到目标后要在未来承担哪些职责。”
　　同时，要成立一个新的事业部或一个新的产品线，企业都应该充分认同挖来的高管的意见，由他来全面发挥。“因为你希望他们能给你带来业绩，要真正用他们的思想和才智帮助企业提升业绩。提升业绩是最大目的，过程里的差异只是不同的手段而已。”

　　业绩决定一切
　　业界一致认为，通过连续挖角戴尔5位高管，联想从中得到国际化的管理人才、戴尔的直销运营经验，并且达到了整合原有供应链体系的目的，这对一直致力于推进国际化运营，努力压缩渠道成本的联想来说意义昭然。但无论如何，评价这一挖角是否成功还有待时间考证。因为毕竟，是否能达到预期的业绩增长是最终衡量其成败的不二法则。


　　而在人力资源专业人士看来，评价这一成败还有第二个指标，即“人”的建设，即空降高管是否能把新业务所需的团队培养起来。这一点对于保险行业尤其突出。保险业企业的高管挖角、集体跳槽极其频繁，与IT、金融类似，也往往是走一个高管，就同时走一个团队，比如去年10月底平安寿险副总经理兼北区事业部总经理丁当、广州分公司总经理胡国萍和黑龙江分公司总经理夏树海几乎同时向总部递交了辞呈。“与提升业绩相比，空降兵团队能否为新东家培养起后备人才更为关键。”前述CHO强调。

　同样，对于联想挖角戴尔，“如果业绩如预期提升，同时从戴尔挖来的高管能真正把联想的人带起来，那么这对联想来讲是成功的。”但该CHO在采访中一再强调，通过这种方法，挖对方高管来启动自己的一个新业务，这是一个下策，上策是培养自己的人。但如果企业既想要发展速度、又没有足够多后备人才的话，那么只能通过挖角，“所以这和收购是一样的，收购一个企业据统计将近80%都是不成功的。”

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