远大是全球规模最大、技术水平最高的吸收式空调制造企业。远大专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的中央空调产品。创业于1988年，总部设于北京，生产基地设于长沙。员工约1800人，资产约20亿元，连续9年无贷款。远大产品销往30多个国家，在中、美、德、西、法等国市场占有率为同行业之首。已为世界众多重要建筑采用、甚至为整座城市提供中央空调。13年来,远大产品为世界各国减少了几十座电站的建设，为用户节省了400万吨标准油的燃料，为地球环境减少了1000多万吨二氧化碳的排放、30万吨二氧化硫的排放,保护了数千平方公里的植被未被荒漠化。

由于远大产品节能20%～50%，大幅度降低了用户的能源成本。

2002年远大环保案例被“联合国全球协议组织”采用。

2002年被评为“具有国际竞争力的中国企业”十六家之一。

2001、2002年被评为 “中国最受尊敬企业”二十家之一。




进入“远大”绿茵环绕的厂区，你就能感受到远大公司员工的精神面貌是不一般的，每一个人都精神抖擞，朝气蓬勃。不由得让你对他们的公司乃至于他们的产品的一种信任，想去了解他们的一种冲动。

为什么他们能够有如此的精神面貌，秘诀在那呢？


经过请教他们的接待人员，我们逐步了解的远大，了解了他们的管理模式。


远大总结出他们成功的法则：

忠诚你的事业；与同事建立合伙关系；激励你的同事；

凡事与同事沟通；感激同事对公司的贡献；

成功要庆祝，失败亦保持乐观；

倾听同事的意见；超越顾客的期望；

控制成本低于竞争对手；

逆流而上，放弃传统观念。

在这些法则中有七条与员工关系有关，由此可见远大把员工关系放到了多么重要的位置。


经过十几年来的发展，远大已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。


山姆•沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了远大企业文化的精髓。


为了鼓励员工更好为为公司服务，提高员工的待遇，他们采用“记功”制，分为记功，记小功和记大功，根据记功的类型不同，给与不同金额的奖励，记功可以自己记也可以部门同事给记，每个月没有次数的限制，这样不仅提高了员工的收入，也提高了员工工作的积极性和荣誉感，以及紧迫感，因为如果连续三个月没有记功就要扣款，连续六个月没有记功就要开除了。这样除了经济利益上的措施，也重视了对员工的精神鼓励。


门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。远大有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到远大大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

　　用终身培训机制来发展人才

　　远大的成功是基于这样一种坚强的信念：“让每一位同事实现个人的价值，我们的同事不仅是被视为用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉，我们的同事确实创造非凡。”为此，远大建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证实施。

　　远大为员工安排的一系列培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等，所有的管理人员还要接受领导艺术培训。

　　对于每一位员工的工作表现，远大均会定期做出书面评估，并进行面谈，存入个人档案，评估分为试用期评估、周年评估、升职评估。评估内容涉及到该员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处、待改进之处等。

　　另外，远大还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。


远大员工的每次升职，都需要由其所在部门负责人完成注明升职原因的工作表现评估，并且与升职同事进行面谈，谈话内容包括为什么要升职、同事工作表现如何、有何特长、教练对他的期望、同事信心程度以及他需要何种支持帮助。

远大开展企业质量管理是从企业管理的基础工作抓起。




　　企业管理的基础工作也就是全面质量管理的基础工作。主要有：

　　　① 标准化工作

　　　② 定额管理工作

　　　③ 规章制度

　　　④ 岗位责任制

　　　⑤ 信息管理工作

　　　⑥ 计量工作

　　　⑦ 质量管理小组活动

　　　⑧ 基础教育工作等等


一、标准化工作

　　我们平时一提到标准，就立即理解为产品技术标准，它包括国家标准，部颁标准，企业标准，乃至国际标准。这是狭义的标准概念。其实标准化工作范围很广。将企业的各项工作，根据调查研究，找出符合科学的规律性来，定成条文，规范，也是标准。除了工厂图纸技术要求，材料规格，工艺规范，试验程序，操作规程，检查标准和设备，工具等使用保养制度，如：岗位责任制，工作标准，考核办法，劳动定额等也都是标准。这是广义的标准概念。所谓“化”就是全面彻底的意思，也包含尽力推行的意思。企业全体人员都来参与制定标准，并遵守标准化活动。

　　企业管理工作要做到有条理，高效率，就必须尽量使工作标准化，即在规定目标的同时，也规定达到目标的方法。通过工作标准化可使企业中庞杂的工作条理化，规范化，专责化。

　　标准要不断完善，因为客观事物在不断地发展，反映客观规律和客观要求的标准自然要随之变化。标准就是法规。为了叫大家遵守，标准必须不断地进行补充和修改，以保持其先进性。推行标准必须发动全员参与。没有标准化，PDCA循环是转不起来的，全面质量管理也就无法进行。


二、定额管理工作

定额包括工时定额，各种原材料，燃料，动力，工具等的消耗定额，设备利用定额，资金占用定额，各种费用定额，物资储备定额等。定额的制定要求先进合理。随着生产技术的不断提高，要相应修改定额。


三、规章制度

企业在计划管理，生产管理，技术管理，劳动管理，物资管理，设备管理，财务管理等各方面，建立健全各项规章制度，并且严格按规章制度办事，职责分明，奖罚分明。要及时检查总结规章制度执行情况，坚持合理的规章制度，改革不合理的规章制度，以适应生产发展和经营管理的需要。


四、岗位责任制

岗位责任制内容包括规定每个生产或工作岗位的职权，工作量，质量要求，交接班责任等等和工作细则（标准），考核办法。


五、质量信息工作

质量信息，指的是反映产品质量和产，供，销各环节工作质量 的资料，数据，原始记录，以至产品使用过程中反映出来的各种技术经济资料。质量信息是质量管理的耳目。通过厂内外两个反馈系统收集质量信息，可以及时掌握影响产品质量的各种因素；生产技术经营活动的动态；产品的使用情况及用户的意见。从而改善各环节工作质量与技术质量以达到不断提高产品质量的目的。要有大量的，齐全的，准确的第一手资料，必须大力整顿和加强原始记录和日常统计工作；必须建立和健全有关规章制度，如：质量检察制度，质量分析制度，用户服务制度等，还要有比较完善的质量管理机构，除了建立和健全面质量检验部门和全厂各级检验网以外，还要建立有利于经营活动，组织纵横协调的全面质量管理机构。这样企业就能长期地，及时地取得信息，促使产品质量不断提高。


六、计量工作

　 计量工作包括测试，检验，对各种理化性能的测定和分析等工作。

　　原始记录中的数和量，都是通过计量等手段产生出来的。没有健全的计量工作，就不会有真实可靠的原始记录，就不能提供正确的核算资料，也就无法分清企业之间，企业内部各级，各部门以至各个人之间的经济责任。在生产过程中，没有计量就无法生产，甚至会造成严重损失或事故。因此，企业必须从原材料，燃料等物资进厂，经过生产过程，直至产品出厂，在供产销各个环节上，都要充实计量工作，保证计量器具的准确性。健全计量工作，在全面质量管理工作中计量更是最直接的基础工作。


七、质量管理小组活动

　　质量管理小组是组织企业职工开展现场质量管理活动的群众性组织。它是生产线上或工作岗位上的各种职工，围绕企业方针，目标，以改进和提高质量，提高经济效益为目的，组织起来，运用质量管理的科学思想和方法开展活动的小组。质量管理小组活动的内容，主要绕围如何提高产品质量，如何改善质量管理，进行技术攻关，技术改革，组织合理化建议的实现，并实行文明生产。质量管理小组活动，是解决质量问题，提高企业素质的一种好形式。


八、基础教育

　“好的产品是设计和生产出来的”，而产品在生产过程中受到很多因素影响，在这诸因素中，人是决定性的因素，人的责任心如何，技术水平如何，管理水平如何等等，都对产品质量的形成影响很大。因此，必须在加强政治思想工作的同时，加强职工的基础教育和技术业务培训。通过教育和培训提高工人的文化和技术水平，解决技术，业务人员的知识老化问题。培训的内容和形式要灵活多样。要根据企业的需要，兼顾当前和长远。要专题培训与系统学习相结合；文化教育和技术管理教育相结合；普及与提高相结合；脱产半脱产与业余学习相结合。在开展各种类型的学习中，要大力开展质量管理教育，提高各类人员的技术管理水平，促进工作质量与技术质量的提高。

　　他们强调每一个人在质量体系中的作用，强调质量管理体系与日常工作紧密相连，而不是将质量管理仅仅作为一种认证行为。他们将整个工作流程进行仔细的鉴别和斟酌，运用目标管理方法来制定管理程序。将于质量不是紧密相关的工作环节进行简化，减少其整个体系中的份额。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急。

　　（1）制定目标。如果你想把工作安排得更好，最重要的是先问问自己：“我的目标是什么？”因为你是一个组织管理的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。

　　（2）制定计划。一个管理者和一个随从的最大区别是：管理者会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个管理决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划。

　　（3）轻重缓急ABC优先法则：

　　A.重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作

　　B.重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。

　　C.紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。

　　D.繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

　　E.浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。

　　（4）二八定律（巴莱多定律）。

　　二八定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。

　　（5）帕金森定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。

　　（6）追踪查询制度。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说：“这些人是怎么回事？”而是问自己：“我是怎么回事？我做了什么使这些人对我失信了？”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到轻重缓急ABC优先处理。

另外他们在质量管理中，另一个细节就是他们的程序文件编写的很详细。他们没有拘泥标准中要求的几个文件就编写几个文件，而是根据实际工作需要编写文件，编写文件时是由公司管理层讨论决定编写的深度和范围，然后由相关部门的部门领导负责编写，这样可以提高工作流程的流畅性，减少各程序文件之间的推诿和不协调的程度。并尽量合并文件，而不是根据不同部门管理，而将一个文件分裂成多个文件编写。


此外，他们的质量管理体系之所以运行的很成功，还有一个重要的因素。就是他们的人，做事没有任何借口，他们将整个企业看成自己的事业，从任何细节要求自己，只作对企业有利的事，不做对企业不利的事，不是本位主义，小团体主义，而是集体主义，团体荣誉至高无上，所以体系运转流畅，减少了不必要的管理资本。

他们在质量管理中还有很多可以借鉴的东西，但也有一些是我们不可能复制的，例如他们的细节管理，象他们要求自己的员工不能同厂谈恋爱，如果谈恋爱双方开除，要求每一位员工每天都刷两次牙，每次3分钟等等。




每个企业都有自己成功的经验，但不是每一点都适合我们公司的实际情况，我们需要结合自身企业的企业文化和质量方针，融合别人的成功经验，完善我们，提高我们，使我们的企业得到更好的发展。

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