EPC工程总承包项目管理

§ EPC工程总承包项目管理概念

¨ 什么是项目

¨ 项目的基本特性

¨ 两类项目过程

¨ 什么是工程项目

¨ 工程项目管理模式的演变和发展

¨ 项目生命周期和项目阶段

§ 什么是项目管理

¨ 项目管理的主要内容

¨ 项目管理过程组及子过程分布

¨ 什么是项目管理服务PM

¨ 什么是项目管理承包 PMC

§ 什么是 EPC工程总承包

¨ 什么是 Turnkey交钥匙工程

¨ 什么是 D-B 合同项目

§ 工程总承包项目管理主体的基本特征

¨ 以项目管理为中心

¨ 以专业部室管理为基础

¨ 项目的矩阵管理

¨ 项目经理负责制

§ EPC工程总承包（产品实现过程创造项目产品的过程）

§ 项目报价管理

¨ 项目报价管理组织系统

¨ 项目报价程序

¨ 项目报价文件的组成

¨ 项目报价估算

§ 项目初始阶段工作

¨ 研究合同文件

¨ 建立与用户的联络途径

¨ 召开与用户的开工会议

¨ 确定项目工作分解结构，建立项目记帐   

         编码

¨ 确定项目组织机构和项目组成员

¨ 编制项目计划

¨ 召开项目开工会议

¨ 发表项目协调程序

¨ 编制初期控制估算

¨ 发表项目设计数据

¨ 开展工艺设计

¨ 发表初步项目总进度计划

¨ 编制设计计划

¨ 编制施工计划

¨ 编制开车计划

¨ 编制项目质量计划

¨ 编制项目财务计划

§ 设计管理

¨ 设计在工程总包中的主导作用

¨ 业主选择优秀的设计公司

¨ 设计程序和设计阶段的划分

¨ 设计矩阵管理

¨ 版次设计

¨ 采购纳入设计程序

¨ 设计与施工的衔接

¨ 设计与开车的衔接

§ 采购管理

¨ 采购在工程总承包中的地位和作用

¨ 工程公司采购部的组织机构

¨ 采购经理

¨ 采买

¨ 催交

¨ 检验

¨ 运输

¨ 材料控制

¨ 采购与施工的衔接

§ 施工管理

¨ EPC工程总承包项目中施工管理的特点

¨ 工程公司施工部组织机构

¨ 项目各阶段施工管理主要任务

¨ EPC工程总承包商的施工经理

¨ 施工分包

¨ 施工技术管理

¨ 施工进度管理

¨ 施工费用管理

¨ 施工质量管理

¨ 施工安全管理

¨ 施工材料管理

¨ 施工现场综合管理

¨ 施工与设计、采购、开车的衔接

¨ 机械竣工

¨ 工程管理权移交

§ 开车管理

¨ 开车服务在工程总承包中的意义

¨ 工程公司开车服务组织机构

¨ 开车经理与开车工程师

¨ 开车服务提交的文件

¨ 施工阶段与开车阶段的划分

¨ 开车服务与设计、采购、施工的衔接

¨ 现场开车服务组织

¨ 预试车

¨ 投料试车

¨ 生产考核

§ 项目管理过程             

§ 项目启动

¨ 签订工程总承包合同

¨ 任命项目经理

¨ 组建项目组

§ 项目策划

¨ 项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。

¨ 项目范围定义——对项目范围进行分解，形成WBS。

¨ 项目活动定义——列出项目活动一览表。

¨ 项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依赖关系。

¨ 项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间（周期）。

¨ 项目进度计划编制——根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划。

¨ 项目风险管理计划编制——制定如何管理项目风险。

¨ 项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。

¨ 项目成本估算——估算完成项目所需的成本。

¨ 项目成本预算——把项目估算按WBS分解和按进度分配。

¨ 项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。

¨ 项目质量计划编制——确定项目质量标准及达到标准的方法。                     

¨ 项目组织策划——确定项目组织、职责、报告关系。

¨ 项目人力资源策划——如何获得项目所需人力资源。

¨ 项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求。

¨ 项目风险识别——识别可能影响项目结果的各种风险。

¨ 项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度。

¨ 项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值。

¨ 项目风险应对计划编制——制定一旦风险发生的应对步骤和方法。

¨ 项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。

¨ 项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商。

§ 项目实施

¨ 执行项目计划——**执行项目计划，完 

      成项目产品，实现项目目标。

¨ 质量保证——实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。

¨ 项目团队开发——提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。 

¨ 信息传递——及时向项目干系人提供所需信息。 

¨ 招标——从项目组织之外获得项目所需资源。

¨ 供方选择——评标、定标。                  

¨ 合同管理——销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关

系。

§ 项目控制

¨ 综合变更控制——协调整个项目的变更。（一方变更影响其它方变更）

¨ 项目范围验证——正式验收项目的范围。（包括功能、特性和质量）

¨ 范围变更控制——对项目范围的变更进行控制。

¨ 进度控制——控制项目进度计划的变化。

¨ 费用控制——控制项目费用预算的变化。

¨ 质量控制——监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。

¨ 绩效报告——收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。

¨ 风险控制——跟踪已识别的风险，保证执行风险管理计划。

§ 项目收尾               

¨ 工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。

¨ 按合同规定进行验证、考核和组织验收。

¨ 按合同规定进行结算和决算。

¨ EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为：

ü 机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。

ü 预试车、投料试车（含竣工后试验） ，生产考核，业主签发考核合格证书。

ü 缺陷通知期满，业主签发履约证书（进行决算） 。

§ 项目管理的主要内容

§ 项目综合管理

¨ 项目计划编制过程。

¨ 项目计划实施过程。

¨ 项目综合变更控制过程。

§ 项目范围管理

¨ 项目启动过程

¨ 项目范围策划过程。

¨ 项目范围定义过程。

¨ 目范围验证过程。

¨ 项目范围变更控制过程。

§ 项目进度管理

¨ 项目活动定义过程。

¨ 项目活动排序过程。

¨ 项目活动周期估算过程。

¨ 项目进度计划编制过程。

¨ 项目进度控制过程。

§ 项目成本管理

¨ 项目资源策划过程。

¨ 项目费用估算过程。

¨ 项目费用预算过程。

¨ 项目费用控制过程。

§ 项目质量管理

¨ 项目质量策划过程。

¨ 项目质量保证过程。

¨ 项目质量控制过程。

§ 项目人力资源管理

¨ 项目组织策划过程。

¨ 项目职员获得过程。

¨ 项目团队开发过程。

§ 项目沟通管理

¨ 项目信息沟通策划过程。

¨ 项目资料分配和传递过程。

¨ 项目绩效报告过程。

¨ 项目信息管理收尾过程。

§ 项目风险管理

¨ 项目风险管理计划编制

¨ 项目风险识别

¨ 项目风险定性分析

¨ 项目风险定量分析

¨ 项目风险应对计划编制

¨ 项目风险监控

§ 项目合同管理

¨ 工程总承包合同与分包合同

¨ 工程总承包合同管理系统

¨ 合同文件管理

¨ 预付款

¨ 保留金

¨ 工程款支付

¨ 合同变更管理

¨ 争议裁决程序

¨ 索赔管理

¨ 履约证书

§ 工程总承包项目管理基础工作

¨ 工程公司组织机构 

¨ 部门职能

¨ 岗位职责

¨ 人力资源设计 

¨ 物力资源设计

¨ 财力资源设计

¨ 技术资源设计

¨ 质量管理体系 

¨ 项目管理体系

¨ 程序文件

¨ 作业指导文件

¨ 《工作手册》

¨ 标准工作分解结构

¨ 代码与编码系统

¨ 设计工作包辞典

¨ 设计人工时定额

¨ 合格供货厂商名单

¨ 施工管理基础工作

¨ 项目管理软件

¨ 信息管理系统

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