市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理

|课程名称 : |市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理计 |
|课程编号 : |NPD126 |语言 : |中文 |
|课程简介 | |
|科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题 |
|： |
|如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； |
|如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需|
|求； |
|产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； |
|矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他|
|部门资源、是否要给项目经理考核权重） |
|研发资源管理中的多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源|
|优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 |
|领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” |
|如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； |
|如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； |
|…… |
| |
|课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成|
|功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界|
|企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实|
|施。 |
|周期 |培训方式 |
|[pic] |0 | |
|[pic] |12 |讲授、讨论、分享 |
|[pic] |0 | |
|总周期 (小时) |12 |序列号| |
| | |: | |
|培训人数限制 : |25 | |
|培训对象 : |
|市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等； |
|研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技 |
|术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。 |
|培训目标 : |
|分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企 |
|业的研发管理思路 |
|掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理|
|体系 |
|掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 |
|掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 |
|分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训  |
|课程内容: |


1. 案例分析 

2. 产品开发管理概述 
◆ 企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
◆ 研发管理体系框架和思想
◆ 业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）
◆ 什么是产品（产品与样品的区别）
◆ 什么是产品开发
◆ 产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
◆ 流程管理与项目管理的关系与不同 
◆ 新产品开发流程与研发项目管理的关系 
◆ 新产品开发成功与失败因素分析
◆ 演练与问题讨论

3 产品开发的组织与团队
◆ 产品开发组织存在的典型问题
◆ 典型的研发组织模式
✓ 职能型组织
✓ 项目型组织
✓ 矩阵式组织
◆ 成功的产品开发团队具备的典型特征
◆ 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
✓ 核心小组组长的角色和职责、技能、领导
资格、知识、经验及实例讲解
✓ 核心小组组长的培养和任职资格管理及实
例讲解 
✓ 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
✓ 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
✓ 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
及实例讲解 
◆ 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 
✓ 一个人两个主管听谁的
✓ 怎么考核
✓ 项目经理调不动其他部门资源
✓ 是否要给项目经理考核权重
◆ 各种研发的组织结构适用的阶段
◆ 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
◆ 实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
◆ 实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型
◆ 演练与问题讨论

4 产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）
◆ 企业在业务决策管理中存在的典型问题
✓ “会哭的孩子有奶吃”
✓ 一个人做多个项目资源冲突
✓ 公司优先级高的项目在每个部门却无法保
证资源优先
✓ 开始了很多项目却总是不能上市
✓ 立项评审会上为何总是问题不断
◆ 产品开发中业务决策的意义
◆ 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
◆ 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
◆ 业务决策团队的角色构成与职责定义
◆ 产品开发中决策评审点的设置
◆ 各业务决策点的评审要素
◆ 产品开发中业务决策支撑
◆ 实例讲解：业务计划实例讲解
◆ 实例讲解：项目任务书实例讲解
◆ 项目管理办公室（PMO）
◆ 如何建立高效的业务决策机制
◆ 实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作
◆ 演练与问题讨论

5 产品开发的结构化流程
◆ 什么产品开发流程需要结构化
◆ 结构化的产品开发流程所具备的特征
◆ 产品开发流程如何结构化
✓ 结构化流程的层次划分
✓ 实例讲解：业界的产品开发流程架构
示例
✓ 实例讲解：业界的产品开发详细流程
示例
✓ 实例讲解：业界的产品开发子流程示
例
✓ 实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
◆ 产品开发流程结构化过程中的常见问题分
析 
✓ 结构化的时机
✓ 结构化的程度
✓ 结构化容易陷入两个极端
✓ 结构化如何与企业实际情况相融合
✓ 结构化的产品开发流程与研究项目管
理的具体关系 
✓ 项目管理活动在产品开发流程中的映
射
◆ 实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 
◆ 演练与问题讨论
◆
6 研发项目计划制定
◆ 进度与资源计划
✓ 质量管理计划
✓ 风险管理计划
◆ 进度与资源计划
✓ 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
✓ 研发项目计划的作用
✓ 研发项目计划制定的流程
✓ 项目计划制定的原则
✓ 项目计划制定的要素
✓ 研发项目计划的分级分层管理体系
✓ 研发项目计划的制定的五个步骤
✓ WBS介绍（作用、示例）
✓ WBS分解的衡量标准
✓ PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
✓ 五种常见的估计方法
✓ 规模、工作量、工期估计
✓ PERT图的绘制
✓ 如何加快项目开发进度
← 关键路径法
← 快速跟踪法
✓ 演练与问题讨论 
◆ 实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板 


7 研发项目计划控制
◆ 研发项目计划控制中常见问题和解决办法
◆ 项目的分层实施与分层监控
◆ 监控计划
✓ 控点设置原则
✓ 监控计划总揽图
✓ 监控计划一览表
◆ 研发项目控制手段：项目报告
✓ 项目报告种类
✓ 项目报告机制
◆ 研发项目控制手段：项目例会 
✓ 项目例会种类
✓ 例会议程和内容
◆ 研发项目控制手段：计划变更控制
✓ 变更控制流程
✓ 计划滚动刷新
◆ 研发项目控制手段：状态转移 
◆ 研发项目控制手段：业务决策评审
◆ 研发项目控制手段：研发合同书管理 
◆ 研发项目控制手段：项目审计
◆ 研发项目控制手段：项目风险管理
◆ 研发项目控制手段：项目度量管理
✓ 产品级度量
✓ 项目级度量
◆ 研发项目控制手段：技术评审
◆ 研发项目控制手段：需求跟踪
◆ 研发项目控制手段：成本控制 
✓ 成本模型
✓ 主要成本构成分析 
✓ 目标成本 
◆ 研发项目控制手段：QA状态报告
◆ 研发项目控制手段：过程裁减
✓ 裁减的原则
✓ 裁减的责任主体
✓ 裁减时机
◆ 研发项目控制手段：项目测试
◆ 研发项目控制手段：项目测评
✓ 项目测评指标定义 
✓ 计划测评
✓ 计划完成率的计算
◆ 演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
◆
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变
革） 
◆ 案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
◆ 变革失败的八大原因分析
◆ 成功实施变革的关键要素
◆ 企业如何实施变革管理
◆ 如何处理变革管理中人的问题
◆ 成功实施管理变革的案例分享

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