从技术到管理 内训

**讲 转型策略1：角色转变
 培训收益
 有技术背景和专业背景的管理者，向领导者角色转型通常面临以下核心任务
 1、改变行为方式——做一个影响者
 2、学会激励他人
 3、学会辅导下属
 4、给他人创造有归属感的环境
 5、做他人的楷模
 本讲着重在这些方面使学员有所收获。
 课程内容
 1.怎样正确认知自己的角色
 2.怎样恰当的影响他人
 3.怎样帮助下属认知自己的角色
 4.怎样向员工索取你的人格权力？
 5.怎样正确判断被领导者的准备度？
 6.怎样恰当的提供心理支持？
 7.怎样满足被领导者的需求？
 案例与讨论：经理检查下属工作中的问题分析
 案例与讨论：经理向下属布置任务时面临的挑战
 案例与讨论：为什么表扬和认可不能解除这位员工的压力？

 第二讲 转型策略2：员工状态评估技巧
 1、什么是工作准备度？
 2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
 3、如何判断员工的能力；
 4、如何判断员工的意愿；
 5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
 6、当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？
 7、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响
 8、上司的工作准备度对下属执行力的影响
 9、本讲小结：当下属的执行力不强时，谁是关键？
 案例研讨：有热情的技术下属是不是对任何任务都有热情？
 案例研讨：有能力的技术下属是不是对任何任务都有能力？

 第三讲 转型策略3：人际关系技巧—将下属转变为追随者
 本讲核心理念
 如果被领导者不认同领导者，那么不论什么管理措施都将失去意义。
 培训收益
 1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
 2、领导者需要有追随者
 3、怎样将技术型下属转变为追随者
 4、怎样理解技术型下属的心理需求
 5、怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
 6、追随者的显性需求与隐性需求
 7、怎样长期稳定领导者与追随者的关系
 8、三种促进长期人际关系成功的技巧
 9、本讲小结：为什么不要“下属”要“追随者”？
 视频案例与讨论：财务经理的抱怨
 
 第四讲 转型策略4：正确运用领导风格
 本讲核心理念
 没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。因此，必须针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
 培训收益
 通常，主管错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
 本讲使用了10个视频案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
 本讲重点内容
 1、不论针对何时何地何人，主管总是使用同一种领导方式对不对？
 2、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
 3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
 4、主管们与下属，谁应当适应谁？
 5、什么是领导风格？
 6、四种不同的领导风格及其特点
 案例研讨：这样交待工作，下属会执行吗？

案例与讨论：员工绩效下滑时主管的对策

 
 第五讲 转型策略5：提升技术型员工准备度水平的策略
 本讲核心理念
 领导者要视每一位被领导者情况的变化来调整领导方式。
 培训收益
 本讲的目的旨在帮助主管正确理解——只有针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工之后还要有效提升员工的准备度水平。本讲将帮助主管掌握运用四种领导风格“提升员工准备度”的方法。具体说，本讲给出管理不同类型员工的解决方案。
 本讲使用了8个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
 本讲重点内容
 1、员工能力和意愿的四种状态及其具体特征。
 2、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
 －当员工处于准备度（1）时主管做什么？怎样做？
 －当员工处于准备度（2）时主管做什么？怎样做？
 －当员工处于准备度（3）时主管做什么？怎样做？
 －当员工处于准备度（4）时主管做什么？怎样做？
 案例研讨：请分析这个技术下属能力意愿的状态
 案例研讨：一个有意愿没能力下属的案例
 案例研讨：为什么上司鼓励下属,但效果适得其反？

 第六讲 转型策略6：授权技巧
 培训收益
 本讲使用视频案例和研讨帮助学员理解：
 **，不是谁都可以被授权的；
 第二，对同一个人也不是在任何情况下都可以授权的；
 第三，体现管理者素养的标志，不在于他自己是如何完成任务的，而在于他是如何动员他人实现自己的想法。
 本讲使用了几个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。
 本讲重点内容
 1、主管不愿授权的原因。
 2、能否正确分配任务？
 3、能否根据员工的能力和意愿水平授予员工权力？
 4、什么是转移“工作责任的归属权”
 5、你能否转移“工作责任的归属权”？
 6、主管是否应将自己定位于替下属“解决问题”？
 7、主管越级管理的危害是什么？应对策略有哪些？
 8、怎样避免逆向授权？
 9、授权的步骤。
 案例：野牛型管理者
 案例：这位主管为什么没有转移“工作责任的归属权”
 案例：对这位新上任的主管可以授权吗？
 案例：什么情况下主管应允许下属按照自己的方式完成任务

 第七讲 转型策略7：做一个聆听者
 1、主管沟通的两个“70%”的难题
 2、主管的沟通能力
 3、四种沟通模型
 沟通漏斗
 沟通金三角模型
 沟通的冰山模式
 7-38-55经典沟通公式
 4、有效沟通原则
 5、技术主管的沟通修炼之一：先诊断，后开方
 6、技术主管的沟通修炼之二：同理心沟通
 7、技术主管的沟通修炼之三：知彼解己

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