EPC项目管理 内 训

§  EPC工程总承包项目管理概念

什么是项目

项目的基本特性

两类项目过程

什么是工程项目

工程项目管理模式的演变和发展

项目生命周期和项目阶段

§  什么是项目管理

项目管理的主要内容

项目管理过程组及子过程分布

什么是项目管理服务PM

什么是项目管理承包PMC

§  什么是EPC工程总承包

什么是Turnkey交钥匙工程

什么是D-B合同项目

§  工程总承包项目管理主体的基本特征

以项目管理为中心

以专业部室管理为基础

项目的矩阵管理

项目经理负责制

§  工程总承包和项目管理的市场准入

§  EPC工程总承包项目管理实务

§  EPC工程总承包（产品实现过程创造项目产品的过程）

§  项目报价管理

项目报价管理组织系统

项目报价程序

项目报价文件的组成

项目报价估算

§ 项目初始阶段工作

研究合同文件

建立与用户的联络途径

召开与用户的开工会议

确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码

确定项目组织机构和项目组成员

编制项目计划

召开项目开工会议

发表项目协调程序

编制初期控制估算

发表项目设计数据

开展工艺设计

发表初步项目总进度计划

编制设计计划

编制施工计划

编制开车计划

编制项目质量计划

编制项目财务计划

§ 设计管理

设计在工程总包中的主导作用

业主选择优秀的设计公司

设计程序和设计阶段的划分

设计矩阵管理

版次设计

采购纳入设计程序

设计与施工的衔接

设计与开车的衔接

§                     采购管理

采购在工程总承包中的地位和作用

工程公司采购部的组织机构

采购经理

采买

催交

检验

运输

材料控制

采购与施工的衔接

§                           施工管理

EPC工程总承包项目中施工管理的特点

工程公司施工部组织机构

项目各阶段施工管理主要任务

EPC工程总承包商的施工经理

施工分包

施工技术管理

施工进度管理

施工费用管理

施工质量管理

施工安全管理

施工材料管理

施工现场综合管理

施工与设计、采购、开车的衔接

机械竣工

工程管理权移交

§     开车管理

开车服务在工程总承包中的意义

工程公司开车服务组织机构

开车经理与开车工程师

开车服务提交的文件

施工阶段与开车阶段的划分

开车服务与设计、采购、施工的衔接

现场开车服务组织

预试车

投料试车

生产考核

§           项目管理过程           

§           项目启动

签订工程总承包合同

任命项目经理

组建项目组

§   项目策划

项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。

项目范围定义——对项目范围进行分解，形成WBS。

项目活动定义——列出项目活动一览表。

项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依赖关系。

项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间（周期）。

项目进度计划编制——根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划。

项目风险管理计划编制——制定如何管理项目风险。

项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。

项目成本估算——估算完成项目所需的成本。

项目成本预算——把项目估算按WBS分解和按进度分配。

项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。

项目质量计划编制——确定项目质量标准及达到标准的方法。                   

项目组织策划——确定项目组织、职责、报告关系。

项目人力资源策划——如何获得项目所需人力资源。

项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求。

项目风险识别——识别可能影响项目结果的各种风险。

项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度。

项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值。

项目风险应对计划编制——制定一旦风险发生的应对步骤和方法。

项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。

项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商。

§  项目实施

执行项目计划——**执行项目计划，完成项目产品，实现项目目标。

质量保证——实施ISO9001质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。

项目团队开发——提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。

信息传递——及时向项目干系人提供所需信息。

招标——从项目组织之外获得项目所需资源。

供方选择——评标、定标。                

合同管理——销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关

系。

§  项目控制

综合变更控制——协调整个项目的变更。（一方变更影响其它方变更）

项目范围验证——正式验收项目的范围。（包括功能、特性和质量）

范围变更控制——对项目范围的变更进行控制。

进度控制——控制项目进度计划的变化。

费用控制——控制项目费用预算的变化。

质量控制——监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。

绩效报告——收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。

风险控制——跟踪已识别的风险，保证执行风险管理计划。

§  项目收尾             

工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。

按合同规定进行验证、考核和组织验收。

按合同规定进行结算和决算。

EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为：

ü 机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。

ü 预试车、投料试车（含竣工后试验），生产考核，业主签发考核合格证书。

ü 缺陷通知期满，业主签发履约证书（进行决算）。

§  项目管理的主要内容

§  项目综合管理

项目计划编制过程。

项目计划实施过程。

项目综合变更控制过程。

§  项目范围管理

项目启动过程

项目范围策划过程。

项目范围定义过程。

目范围验证过程。

项目范围变更控制过程。

§  项目进度管理

项目活动定义过程。

项目活动排序过程。

项目活动周期估算过程。

项目进度计划编制过程。

项目进度控制过程。

§  项目成本管理

项目资源策划过程。

项目费用估算过程。

项目费用预算过程。

项目费用控制过程。

§  项目质量管理

项目质量策划过程。

项目质量保证过程。

项目质量控制过程。

§  项目人力资源管理

项目组织策划过程。

项目职员获得过程。

项目团队开发过程。

§  项目信息沟通管理

项目信息沟通策划过程。

项目资料分配和传递过程。

项目绩效报告过程。

项目信息管理收尾过程。

§  项目风险管理

项目风险管理计划编制

项目风险识别

项目风险定性分析

项目风险定量分析

项目风险应对计划编制

项目风险监控

§  项目合同管理

工程总承包合同与分包合同

工程总承包合同管理系统

合同文件管理

预付款

保留金

工程款支付

合同变更管理

争议裁决程序

索赔管理

履约证书

§  工程总承包项目管理基础工作

工程公司组织机构

部门职能

岗位职责

人力资源设计

物力资源设计

财力资源设计

技术资源设计

质量管理体系

项目管理体系

程序文件

作业指导文件

《工作手册》

标准工作分解结构

代码与编码系统

设计工作包辞典

设计人工时定额

合格供货厂商名单

施工管理基础工作

项目管理软件

信息管理系统

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