IPD项目管理培训

**章 产品研发面临的挑战和问题（1小时）

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

■ 中国企业研发管理的十大典型问题

未形成正确、系统的研发理念 

缺乏前瞻性的、有效的产品规划 

在开发过程中缺乏投资决策评审

职能化结构带来的协调困难 

不规范、不一致、接力式/串行的开发流程 

项目管理薄弱

技术开发与产品开发未分离 

缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养  

缺乏有效的研发考评与激励机制 

■ 研发管理体系的水平等级划分及演进 

        研发管理体系的水平等级划分

        产品研发管理体系演进的路标

        各级别的主要特征矩阵分析图

■ 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 

第二章 IPD的核心思想及整体框架（3小时）

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握 

■  IPD的定义

■  IPD的核心思想(八大思想)

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

■  IPD的整体框架

         产品全生命周期流程

产品战略流程

市场管理

产品/技术开发流程

生命周期流程

  ■  IPD的方法论体系——8大方法论 
              投资组合方法论 

           客户需求分析方法论 

           基于平台的异步开发和重用方法论

           结构化流程方法论

           项目和管道管理方法论

           跨部门团队方法论

           基于衡量标准的评估和改进方法论

           职业化人才梯队培养方法论

■  产品战略及规划

      产品战略“金字塔”

      产品战略愿景

      产品线规划

  产品线组合战略

      产品线的业务模式设计

  ■  IPD带来的典型功效

    产品上市周期（TTM）缩短

    产品质量提高

    产品成功率提升

    构建市场导向的团队化、流程化运行机制

    打造一支职业化的、一流的研发人才队伍

    建立一个强大的产品平台/技术平台

第三章 IPD组织平台（2小时）

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化 

 ■ 产品开发组织结构的多种形式 
     职能式组织结构图

         项目式组织结构图

         轻度矩阵式组织结构

         重度矩阵式组织结构

         不同组织形式的比较

 ■ 产品开发组织常见问题及影响 
          不真正关注客户需求

         各自为政，“各人自扫门前雪”

         签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
         决策缓慢，或者决策不当
          协调，沟通困难，各执己见

         关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

  ■ IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

    IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

   PDT经理（核心组组长）
   PDT代表（核心成员）
   PDT外围组成员
   PDT在组织结构中的位置，示例
  PDT与职能部门之间的关系
  PDT中的角色构成，各主要角色的职责
       PDT经理的职责
      PDT代表的职责
      PDT外围成员的职责
      职能部门经理的职责

  ■  IPD对PDT经理的技能要求
  业务才干
  开发技能
  市场技能
  项目管理能力
  团队合作技能

  ■  如何培养PDT经理
  到周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能
  参加项目经理知识和技能培训
  **在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
  与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
  自我批评总结，不断学习总结，改正错误
  根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

  ■  PDT与IPMT、外围组的关系

        IPMT的概念

        PDT与IPMT，外围组的关系

  ■  PDT在公司组织结构中的位置（举例）

  ■  PDT中的角色构成（举例)

第四章 IPD结构化流程 （2小时）

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
      ■  IPD流程的层次结构

       6个阶段流程： PP001    概念阶段流程

PP002    计划阶段流程

PP003    开发阶段流程

PP004    验证阶段流程

PP005    发布阶段流程

PP006    产品生命周期管理流程

       10个支持流程/制度：

SP001   项目管理流程

SP002   配置管理流程

SP003   需求管理流程

SP004   决策评审流程

SP005   硬件开发流程

SP006   软件开发流程

SP007   技术评审流程

SP008   文档控制流程

SP009   外协管理制度

SP0010  质量管理制度

  ■  IPD 流程概览

  ■  阶段性业务流程交付件形式

  ■  IPD流程需要子流程的支撑

  ■  子流程举例：物料选型和认证流程

  ■  举例：IPD流程与外协流程的关系

  ■  举例：IPD流程与项目管理流程间的关系

  ■  举例：IPD流程与需求管理子流程的关系

  ■  举例：IPD流程与质量管理流程

  ■  举例：IPD流程中的技术评审

  ■  TR体系三层架构

        TR 概念

        TR体系架构

  ■  IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
      ■  IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
             产品开发过程中的决策评审点（DCP）
            决策评审的团队及内容
            如何建立有效的决策评审机制
      ■  IPD关键支撑性流程之项目管理流程
             项目管理与IPD主流程的关系
            IPD项目管理的特点
            严格按照活动进行WBS分解
            WBS 1/2/3/4级模板演示
            如何做好IPD项目管理
      ■  IPD关键支撑性流程之产品测试流程
             产品测试流程
            单元测试
            集成测试
            系统测试
            验证测试
      ■  IPD关键支撑性流程之技术评审流程
             缺乏技术评审的危害与后果，示例
            技术评审点的设置、各技术评审点的内容
            三层技术评审体系
            技术评审的过程
            技术评审原则
            如何建立高效的技术评审机制
      ■  产品开发流程结构化的几个常见问题
             缺少执行流程的文化
            企业高领导者对研发流程建设不重视
            为认证而认证
            闭门造车
            没有指定流程责任人
            流程培训不足
            没有流程审计
            没有持续优化
            IT固化不够
      ■  产品开发流程的裁剪
            为什么要进行产品开发流程裁剪？
           产品开发流程的规划及裁剪的步骤
           流程裁剪的操作办法
      ■  研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

第五章 研发绩效及薪酬管理 （2小时）
本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员

【案例分析】一次关于绩效考核的对话

  ■ 研发绩效管理的特点
            研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
            研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
            在不同研发部门，不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
            研发的终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
            研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
            研发工作具有很强的团队性质
            研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
            研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
      ■ 研发KPI指标体系制定的方法
              明确组织的战略和战略目标
             确定公司的KRA及KPI
             将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI

             将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合
             对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定
             制作部门KPI管理表
     ■ 研发绩效管理的过程
             制定绩效目标及计划
            如何设定KPI目标
            如何设定定性工作目标
            SMART原则
            进行绩效辅导
            实施绩效考核及反馈
            应用考核结果
    ■ 基于矩阵组织的绩效考核模式
            部门考核与项目考核
           一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）
           研发人员的绩效考核程序
           如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任
           研发人员薪酬结构设计
    ■ 薪酬政策
            根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金
           较高的固定薪酬 较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大
           技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员
    ■ 奖金形式
            项目奖
           季度奖
           年终奖
           效益提成
    ■ 长期激励：针对核心人员实行长期激励
    ■ 研发工资模式
            职位评估与职位等级
           职位工资框架
           研发人员的职位技能工资体系
    ■ 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
            项目奖的优点与弊端
           项目奖根本的弊端是对研发文化不利
           季度奖/年终奖的优点与缺点
           国内外领先企业的研发人员薪酬模式
    ■ 如何真正有效地激励研发人员？
            给予发展前景和机会
           充分认同其价值的报酬策略
           给员工更多的自由空间
           让员工承担更大的责任
           充分的信任
           关注和沟通
           尊重员工的工作
           表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)
           在里程碑和完成时庆祝他们的胜利

第六章 如何成功实施IPD （2小时）
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

      ■ 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

             局部改进

           实施部门级IPD

           实施企业级IPD

           实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

      ■ 实施IPD变革的过程

             增强紧迫感

           组建领导团队

           确立变革愿景

           有效沟通愿景

           确定原则并授权行动

           制造短期成效

           不要放松

           巩固变革成果

      ■ IPD变革的策略

             打破部门壁垒

            观念先行

           “削足适履”VS 量身定制

            先僵化，后优化，再固化

            自我超越

      ■ 企业级IPD变革的关键成功因素

             一把手认识到位和亲自推动

            总体规划，分步实施的策略

            解决方案的系统性、针对性、可操作性

            严密的项目管理

            有效的变革管理

            从职能型文化向团队型、流程型文化转变

      ■ 分享与讨论受训企业，将如何实施IPD变革？

 总结：研发管理评级---改善，优化---评级---再优化，改善---再评级

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