全面人力资源管理技能提升（二）

**阶段：人力资源初级管理技能训练(24H)

**课程工作分析与岗位评估(6H)

第二课程成功的招聘、面试与配置(6H)

第三课程员工关系管理(6H)

第四课程员工职业生涯规划(6H)

第二阶段：人力资源中级管理技能训练(30H):

第五课程组织结构设计与人力资源规划(6H)

第六课程培训体系规划与管理(6H)

第七课程薪酬体系设计与管理(6H)

第八课程KPI绩效管理技术(12H)

第三阶段：人力资源高级管理技能训练(18H):

第九课程员工胜任素质和能力管理(6H)

第十课程组织行为与人本管理(6H)

第十一课程企业文化建设(6H)

课程大纲：

第六课程：培训体系规划与管理(6H)

本单元培训目的：【为了使培训工作更为标准、规范的展开，使学员掌握企业培训需求收集和分析、培训计划制定、培训课程体系建立、培训效果评估与转化的方法，人才梯队建设等，为公司培养优秀人才和累积智力资本】

一、课程体系

1、课程简介

2、培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别

3、培训的作用及分类

4、培训的指导思想，方针和策略

二、课程体系、需求分析方法

1、培训管理体系的建立及其运作（培训制度体系、资源体系和运作体系）

2、培训课程体系的分类原则及方法

3、培训课程体系实例分析

4、基于公司战略层面的需求分析

5、基于未来核心竞争力养成的需求分析

6、基于部门绩效层面的需求分析

7、基于岗位胜任力素质的需求分析

8、基于员工个人成长的需求分析

9、培训需求鉴定方法和技巧

10、什么是静态需求和动态需求

11、静态和动态需求的管理有什么区别

12、静动态需求的意义

三、培训需求量化

1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话

2、培训需求鉴定及量化分析练习

四、培训KPI管理

1、世界500强的培训KPI是什么

2、CEO对培训效果不满意的原因在哪里

3、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果

4、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例

五、培训的三大工程

1、培训计划的制定需要考虑哪些因素

2、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型

3、培训计划的特色和亮点如何呈现

4、制定培训规划、预算及计划实例分析

5、中期发展规划

6、年度培训计划

7、月度培训计划

六、培训计划、训练推广

1、培训如何才能吸引学员

2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训”

3、培训计划学员练习

七、课程管理与培训评估

1、培训的课程体系分类

2、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析

3、设计培训课程的关键

4、课程设计技巧及简易模板，实例分析

5、培训评估

6、培训后如何跟进

7、五级培训效果评估的方法

8、评估的前提-管好你的培训过程

9、三、四级评估实例演示

10、提高培训的效果转化率

八、内训师管理、外部讲师甄选

1、根据公司的特点确定重点课程

2、重点课程的计划，实施及跟进

3、培训报表实例及其分析

4、如何**培训报表监控培训进展

5、培训档案的管理，记录及数据分析

6、培训管理软件简介

7、内部培训师队伍的建立和管理

8、如何甄选外部培训师

9、甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。

10、组织内培训氛围的营造

11、如何让高层管理者重视培训

12、如何让中层管理者配合培训

13、如何让员工愿意参加培训

14、培训体系建立行动计划

九、案例研讨

1、培训战略如何支撑公司战略

2、分享世界500强企业---富士康的培训体系实施方法

3、企业培训效果转化率低，如何提高

第七课程：薪酬体系设计与管理(6H)

本单元培训目的：【掌握制定薪酬制度和薪酬标准的方法、步骤和工具，懂得薪酬结构设计和薪酬管理，运用在人力资源定薪、调薪等聘用活动中】

一、企业薪酬的主要问题

1、无规范的薪酬制度

2、有薪酬制度，但僵化

3、激励不足

4、发展后劲缺乏

5、与贡献无关

6、职位无差异

二、薪酬的构成及其功能

1、薪酬管理的目的

2、薪酬管理的原则

3、薪酬的构成与功能

4、薪酬的标准设定

三、薪酬调查

1、薪酬调查的作用

2、薪酬调查的内容

3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）

4、薪酬满意度调查工作程序

5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

6、案例：薪酬调查的问卷

四、统计分析的方法

1、数据排列法

2、频率分析法（直方图）

3、趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法）

4、离散分析法（百分位法、四分位法）

5、回归分析法

6、图表分析法

五、工作分析与岗位评价

1、岗位的分类与设置的基本原则

2、工作岗位调查表的设计与填写

3、岗位分析的内容与程序

4、岗位价值评价的结果运用

5、岗位评价结果与薪酬设计的关系

6、案例：业务经理的岗位价值评价与薪酬等级的确定

六、战略性薪酬管理

1、企业战略与战略性薪酬管理

2、全面薪酬战略

七、薪酬制度的设计

1、职位薪酬体系的特点与操作流程

2、岗位等级工资制：1）一岗一薪制2）一岗多薪制

3、岗位薪点工资制：

4、技能工资制：1）技术工资（蓝领工资）2）能力工资（白领工资）

5、绩效工资制：1）计件工资制2）提成制

6、特殊群体工资：1）管理人员工资2）经营者年薪制3）团队工资制度

7、组合工资制

8、案例：某集团公司的组合工资制

八、薪酬水平

1、薪酬水平及其外部竞争性决策

2、薪酬水平决策的主要影响因素

九、薪酬结构

1、薪酬结构的原理及其设计方法

2、薪酬宽带

3、引入宽带薪酬时应注意的8个事项

十、薪酬制度的调整

1、个体工资标准调整(调等,调级)

2、整体工资标准调整

3、结合内部分配改革对工资结构的调整

4、劳动合同法对工资标准的要求

十一、人力资源在薪酬管理中的功能

1、新聘试用期员工定薪；

2、员工试用期满转正调薪申请；

3、关心部属对薪酬的态度，发现因薪酬问题引起工作消极不满时，申报给公司上级领导；

4、对晋升、出勤异常、工作轮调、降职、降级、解聘、记过处分、离职等影响员工薪酬变化的人力资源工作，要协助申报或监督处理；

5、当部属因计算薪酬出现偏差或者错误时，要协助求证和协同人力资源部门、财务部门处理；

6、对部门的工资总额有把控的责任和义务；

7、对部属正确、正面宣导公司的薪酬政策；

8、做好薪酬保密；

9、做好劳资双方出现工伤理赔、薪酬争议时的协调工作。

第八课程：KPI绩效管理技术(12H)

本单元培训目的：【掌握现代全面绩效管理的思想和前沿理念，提升从绩效目标(包括KPI)的确定、绩效的产生、绩效的考评与反馈、考评结果的运用、绩效计划的制定与改进等方面的运用能力，掌握绩效管理的思路、流程、步骤和工具，改善和提高公司的绩效】

一、绩效管理概述

1、认识绩效管理的重要性

2、绩效管理与企业战略目标的实现

3、绩效管理体系运作中的25个问题解析

4、以战略为导向的绩效管理体系

5、企业绩效管理发展的四个阶段

6、关键绩效指标KPI

7、平衡计分卡BSC的运用

8、企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)

9、案例：平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用

二、绩效指标体系与目标的建立（Planning）

1、中高层经理：如何进行公司总目标的分解？

2、基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF）

3、目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景

4、基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI）

5、形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI)

6、基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标

7、基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准）

8、成果的（滞后）和驱动的（超前）指标

9、KPI指标体系的构建方法

10、案例：KPI指标体系的开发

11、案例分析：某跨国公司的绩效考评指标

12、签署<关键岗位的绩效合约>

三、绩效考评的实施

1、组织对绩效管理的期望

2、考评者与被考评者在绩效管理中的功能

3、不同的人（上司、部属、同事、客户）担任考评者的利弊分析

4、绩效考评的三种效标解析

5、考评的宣传与沟通

6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等20种方法的运用

7、360度考评的方法运用

8、考评的主体

9、考评的周期如何决定

10、考评的组织实施

11中高层经理在绩效考评中应发挥的作用

12、绩效总结与绩效面谈技巧

四、绩效总结与应用（Reviewing）

1、绩效计划会议

2、绩效研讨会议

3、员工绩效评审系统的功能

4、员工申诉系统的功能

5、对企业绩效管理系统的全面诊断

6、各个单位的主管应当履行的重要职责

7、考评者绩效管理能力开发

8、被考评者职业技能的开发

9、绩效管理的系统开发

10、企业组织的绩效开发

11、人力资源管理专题研究

12、考评如何与薪酬/晋升挂钩

五、绩效评核与面谈中的授权技巧

1、绩效评核与面谈案例分析

2、绩效评核面谈中的问题与困惑

3、绩效面谈中的角色

4、绩效面谈中的有效授权

六、绩效辅导实施与激励

1、员工（下属）的成熟度与绩效

2、决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能

3、现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)

4、中高层经理如何辅导下属

5、绩效改善计划的制定

6、员工绩效培训和辅导

7、影响员工行为的因素

8、激励的方法有哪些

9、视频案例：经理人的一分钟激励技巧

10、激励同事与自我激励

11、视频案例：部属的工作绩效每况愈下，如何激励

七、绩效考评时的偏误

1、宽松偏误，严苛偏误

2、趋中偏误，月晕偏误

3、逻辑偏误，对比偏误

4、近时偏误

八、绩效管理的成功关键

1、绩效管理的成功与否主要取决于各级管理者的观念和心态

2、执行与追踪的目的、原则和重点

3、执行过程中必须持续沟通

4、执行过程是一个与员工充分合作的过程

5、执行过程是一个向员工授权的课程

6、案例分析

九、绩效管理实践中的问题与解答

1、战略环节：

A．怎样将公司的战略目标层层分解到各部门和个人？

B．我们每一个部门的绩效都很好，而公司的总体绩效却不理想，原因在哪里？

C．什么样的考评方法适合公司的实际？

D．各部门的KPI绩效体系不能驱动公司战略，怎么办？

2、KPI绩效目标设定环节：

E．绩效指标考核太多，没有抓住重点；

F．KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效；

G．考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评；

H．绩效目标很多没有量化；

I．每个部门的绩效目标设定不同，如何做到公平公正？

3、KPI绩效数据和信息收集环节：

J．很难收集到有效的信息或者数据，怎么办？

K．收集的信息或者数据有很多主观因素；有些部门提供的数据不准确，怎么办？

L．有些不能量化的项目（如：主动性）很难收集证据，怎么办？

4、绩效面谈与考评环节：

M．怎样做到考评周期的合理？

N．考评方法单一,没有考虑多种方法的运用，怎么办？

O．如何避免考评中的主观因素，做到公平公正？

P．当部属对考评结果不满意时，会影响上下级之间的关系，部属的工作积极性也下降，怎么办？

Q．绩效面谈流于形式，没有时间找部属细谈，也不想指出部属的优缺点，考核怕得罪人，怎么办？

5、绩效总结环节：

R．多数人认为绩效管理流于形式,不能被员工所接受，不能激励员工,反而造成一种考评紧张气氛；

S．不知道怎么总结，怎样总结才算系统、全面，有深度？

6、绩效结果运用与开发环节：

T．绩效结果跟奖金挂钩，很多时候得不到全额奖金，考核感觉在变相扣工资，如何做令员工满意？

U．绩效考评结果没有真正运用在公司的经营管理与改善方向上，怎么办?

V．绩效管理体系的总体执行力差，成效不显著，如何解决？

第九课程：员工胜任素质和能力管理(6H)

本单元培训目的：【掌握员工胜任素质的识别方法，包括岗位胜任通用能力模型以及甄选大学生的通用能力模型。为组织、人力资源部门选拔管理人才以及员工的招聘甄选、培训开发、绩效评价、职业生涯规划、薪酬设计、人才规划制定等提供了科学的衡量标准和参考依据。掌握公司不同人员能力要素的评价步骤及方法，为人才梯队建设提供依据。】

一、素质模型简介

1、企业人力资源管理常见的挑战

2、如何理解基于能力素质的HR管理

3、**能力素质模型集成人力资源管理

4、以素质模型为基础的人力资源管理框架

二、能力素质模型认知

1、什么是胜任能力

2、能力素质定义

3、什么是胜任素质

4、胜任素质的特征

5、胜任能力素质构成要素和举例

6、什么是胜任能力素质模型

7、胜任能力素质分类

8、核心能力—专业能力—领导能力

9、素质与行为驱动、绩效结果的关系

10、能力素质模型的表现形式

11、素质模型的冰山原理

12、素质模型的发展历程

13、人类的大脑（左上脑、左下脑、右上脑、右下脑）分工

14、人类的大脑是如何工作和思考问题的

15、案例：面对安全事故的大脑活动原理

16、全脑优势与能力的关系

17、早期思维活动与能力素质的形成

三、能力素质模型的构建

1、能力素质词典

2、能力素质模型构建的不同方法和工具

3、核心能力素质的构建

4、专业能力素质的构建²

5、案例研讨：如何构建该职类的专业能力素质

6、如何确定职位的能力素质

7、如何划分每项素质的等级

8、如何描述每种行为素质的不同等级的要求

9、研讨：这些行为隐含了哪些素质、能力素质模型验证

四、能力素质模型的评估体系工具

1、评估者评估的5步曲

2、能力素质评估

3、360度评估

4、建立职位素质要求档案

5、设计素质测试评估体系

6、设计行为素质测试评估体系

7、设计技术素质测试评估体系

8、练习：行为素质测评体系建立练习

9、运用测评中心提升选拔成功率

10、测评中心发展的里程碑

11、测评中心的组成

12、测评中心的关键成功要素

13、案例：前台文员的能力素质评估

五、能力素质模型的应用

1、能力素质模型在人力资源体系中运用的关系图

2、素质模型应用于人力规划

3、素质模型应用于接班人计划

4、素质模型应用于生涯规划管理

5、素质模型应用于绩效管理

6、素质模型应用于薪酬管理

7、素质模型应用于招聘甄选

8、素质模型应用于培训体系

9、能力素质模型应用的反思与挑战

六、能力素质模型的管理

1、能力素质模型应用的全员教育、维护和调整

2、能力素质模型维护中各部门的职责

第十课程：组织行为与人本管理(6H)

本单元培训目的：【系统地掌握组织行为学中个体行为、群体行为、领导行为、组织行为、激励理论的相关理论，并**案例分析和实践练习，加深对相关理论的认识；对人性的理解，是人力资源管理活动的基础和人本管理的源泉。】

一、管理概论与组织行为学

1、管理心理学的诞生和影响管理心理学等其他学科对组织行为学所产生的影响

2、人群关系学派和行为科学探讨

3、管理者的人际技能

4、管理及管理者的概念

5、管理者在组织中的角色

6、管理的功能

7、管理者的技能与从事的活动

8、组织行为学的科学基础

9、不同管理阶段的人性假设及管理措施

10、案例研讨：张经理的苦恼

二、知觉差异与管理

1、知觉与个体行为

知觉是个体为了对所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程

2、知觉的选择过程：

知觉对象因素；知觉者本身因素；情境因素

3、知觉的组织过程：

知觉对象与背景；知觉归类原则；知觉防御

4、错觉：

社会知觉方面的错觉――选择性知觉：根据自己的需要等选择知觉对象

成见：是一种先入为主的思想方法

晕轮效应：是一种以点要概面的方法

投射：是一种以已度人的思想方法

刻板现象：是一种以个体所在群体的特征为依据判断个体特征的方法

5、归因理论

个体行为归因：内因行为；外因行为

案例研讨：员工为什么总喜欢将错误或者过失推卸到他人身上

三、个性差异与管理

1、个性概述：个性是个体所有反应方式和与他人交往方式的总和

2、气质差异与管理

3、性格差异与管理

4、能力差异与管理

5、角色扮演：分析部属小刘与小王性格差异，应该如何管理他们

四、价值观、态度与组织行为

1、价值观的概念及形成

2、价值观的分类

3、价值观对组织行为、组织管理的影响

4、影响对其他人及群体的看法，从面影响到人与人之间的关系；

（1）影响个人所选择的决策和解决问题的方法；

（2）影响个人对所面临的形势和问题的看法；

（3）影响确定有关行为的道德标准；

（4）影响个人接受或抵制组织目标或组织压力的程度；

（5）影响对个人或组织成功或成就的看法；

（6）影响对个人目标或组织目标的选择；

（7）影响对管理或控制组织中人力资源的手段的看法。

5、态度的定义

6、态度的组成成份（认知成份、情感成份、行为成份）

7、有关态度的理论

8、态度的改变

9、决定工作满意度的因素

10、工作满意度与组织绩效

11、案例研讨：宋江一个错误的价值观，导致水浒108好汉悲惨的结局

五、部属激励

1、认识人的行动原理

2、部属的利益与动机关系

3、工作中常见的9种重要的基本的激励理论

（1）需要层次论

（2）X理论和Y理论

（3）双因素理论

（4）克莱顿•爱尔德弗的“ERG理论”

（5）麦克利兰的“成就需要论”

（6）维克多•弗鲁母的“期望理论”

（7）J•S•亚当斯的“公平理论”

（8）爱德温•洛克的“目标设置理论”

（9）斯金纳的“强化理论”

4、案例研讨：如何根据不同的员工采取不同的激励方式

六、沟通与人际关系

1、信息沟通的定义及模式

2、信息沟通中的障碍及改善

3、信息沟通的基本形式

4、沟通循环原理

5、如何跟上级、下级、平级之间的沟通

6、常见的12种沟通障碍及产生的原因

7、业务人员的潜意识说服7技巧

8、沟通的P、A、C心理策略分析

9、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用

10、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析

11、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的高境界，附案例分析

12、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析

13、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界

14、相互交往理论

15、人际关系概述

16、人际关系的平衡

17、案例研讨：员工小张跟你发生言语冲突，该采取什么心理策略去化解

七、冲突产生与化解方法

1、冲突的定义

2、冲突的类型

3、冲突的产生的原因

4、化解冲突的5种策略

八、领导的心理与行为

1、领导及领导的影响力

2、有关领导的有效性理论

3、权变因素及权变理论

4、领导是不是在任何情况下都是有效的

5、领导者与追随者

6、案例研讨：张经理的工作烦恼

第十一课程：企业文化建设(6H)

本单元培训目的：【掌握企业文化建设的基本概念、包含精神文化、制度文化、物质文化。以及企业文化建设的途径、原则、内容和方法，提升公司各级人员的凝聚力和职业化素养】

一、企业文化及其本质

1、什么是文化

2、企业文化

（1）企业文化的结构

（2）企业文化的表现

3、企业文化概念的形成和演变

4、企业文化与企业生存

二、企业文化的作用

1、文化优势即力量优势

（1）文化是生产力

（2）文化优势与经济优势

（3）中国的实质进步源自新文化的引入

2、成功企业的人本文化特质

3、世界500强企业文化共性

三、企业文化的内容

1、经营哲学

2、价值观念

3、企业精神

4、企业道德

5、团体意识

6、企业形象

7、企业制度

8、案例：海尔的文化【真诚到永远】是如何让员工奉行的

四、建立企业文化的途径与方法

1、企业文化的力量

2、定位法则

（1）力量法则

（2）生存力量公式竞争力公式

（3）建立企业的接触文化机制

3、营建企业文化、文化优势的操作途径

（1）环境跨越和跨越式学习

（2）自身信息环境优势建立

（3）思维与个性惯性突破

（4）外来文化价值的理性引入

（5）用行为改变自己的生命品质

4、培育共同价值的观念

5、构塑企业精神

6、确立正确的经营哲学

7、企业形象设计

五、企业家的理性自我定位

1、企业家自我定位的重要性

2、价值迷乱

3、生命美丽与人生价值

4、精神健康与理性人生定位

（1）精神健康

（2）力量定向的人生道路

（3）理性生活结构

六、企业家的精神境界

1、精神的层次与境界

2、立志

3、自我超越

七、企业文化诊断

1、问卷（10个方面）

2、问卷分析与问题建议

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