成本分析与控制

* 一、成本变与不变的学问 

* 二、浪费  成本之贼 

* 三、成本控制的推行方法 

* 四、成本控制改善降低的实施方法

* 五、工作改善的技巧与方法

一、成本变与不变的学问

* (一)、成本概念
1、成本的定义
2、成本分类
3、固定成本与变动成本

* (二)、为什么要降低成本 
1、成本、售价与利润 
2、神奇的倍数 

成本的定义

* 取得财物或劳务、并可以用所付价格(或必须于将来支付款项)加以衡量的代价，称为成本。

* 做某件事的成本即为在这件事上的花费综和，包括钱与精力。

* 评估所取得的财物或劳务的价值时，成本就是资产(能够为企业提供未来经济利益/为企业所控制)；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。

成本的分类

固定成本与变动成本

* 固定成本︰在一定时期和一定生产业务范围内，与生产无关，不受其增减变化影响而固定不变的成本。

* 变动成本︰在一定时期和一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本。

* 营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动成本，制造费用属于半固定半变动成本。

成本、售价与利润

* 利润=售价-成本                    售价主义

*    成本相对不变，利润取决于售价

* 售价=利润 成本                   成本主义(垄断)

*    垄断企业和计划经济下，以成本决定利润及售价 

* 成本=售价-利润                    利润主义

*    依利润目标设定目标成本

神奇的倍数

* 营业额变化对利润的影响

降低成本10%，可以增加利润4倍﹗

* 成本降低对利润的影响

标准成本的分类

* 标准成本︰在标准的操作率(固定费用的分发、折旧)下，对于标准的作业方法(工时、材料耗用及损耗率)，适用的标准效率(工时、良率)和标准成本率(薪资率、制费率、材料价格)计算出的成本。

* Material︰原材料成本，通常是BOM底层的元件的直接采买成本。

* Material Overhead︰原材料间接费、原材料的管理费。

* Outside Processing︰外协、委外加工费，可与Item关联以便透过采买接收管理。

* Resource︰资源，直接制造成本，通常指直接消耗的人工、设备、场地、杂项费用。

* Overhead︰制造费用，资源消耗和外协处理过程中间接费用。

二、浪费  成本之贼 

* （一）、降低成本的责任 
1、短期性的成本管理
2、长期性的成本管理
3、现场人员在成本管理上的责任

* （二）、 浪费在那里
1、不良的浪费
2、物料的浪费
3、人手浪费
4、时间浪费
5、其他浪费 

短期性的成本管理

* 短期性的成本管理，就是将实际成本控制在一定的范围内，尽量接近标准成本，具有维持目标成本的性质。

长期性的成本管理

* 长期性的成本管理，是透过各种改善活动，将标准成本本身加以降低的活动，具有改订标准的性质，通常包括︰

* 设计变更；

* 生产模式变更；

* 作业方法改善；

* 作业效率改善；

* 成本率改善。

现场人员在成本管理上的作用

* 现场人员在成本管理中起决定性作用。

* 消除浪费是基本的思惟模式。

浪费在那里

不良的浪费

* 设计不良；

* 采买不良；

* 制造不良；

* 调整修理；

* 返工修理；

* 客户退货；

* 检验增加等等。

浪费在那里----人手浪费

* 间接人员；

* 搬运；

* 取放；

* 等待；

* 重复；

* 步行；

* 停工待料；

时间浪费

* 人手浪费导致的时间浪费；

* 处理不良的浪费；

* 换模换线的浪费；

* 无效作业的浪费等等。

三、成本控制的推行方法 

* 成本控制的概念

* 成本控制的基础工作

* 成本控制的基本理念

* 成本控制的基本原则

* 如何运用三三一三理念控制成本

* 控制成本应具有的方法策略

* 控制成本应具有的制度策略

* 成本控制与降低成本的步骤

成本控制的概念

成本控制的基础工作

成本控制的基本理念

* 成本的计算︰财务及相关之事务部门。

* 降低成本责任︰开发、技术、生管、制造、品管等现场部门。

* 五个理念

*   **就是企业文化

*   第二对外战略性的营销(产品研发与市场开拓)

*   第三制度管理跟成本控制部分

*   第四是运用控制预算制度整合

*   后学习，组织加以提升

成本控制的基本原则

如何运用三三一三理念控制成本

控制成本应具有的方法策略

控制成本应具有的制度策略

归纳：成本控制与降低成本的步骤1

* 1.全面动员、通力合作；

* 2.观察工作、寻觅机会；

* 3.决定先后订立次序；

*    *可能节省的数量；

*    *实行所需的时间；

*    *需要付出的代价；

*    *执行所需的人力；

*    *各部分工作的现况。

* 4.合理的核减次序表，应符合下列两项原则︰

*     A.以实施较易、见效较快的计划优先列入；

*     B.同时实施的计划不宜过多。

* 5.分析计划逐步改进。

*    A.在不改变工作方法和处理流程的原则下，改善现况；

*    *使用专用设备；

*    *裁减冗员；

*    *减少废料；

*    *节制存料；

*    *缩减过多的加班费用等等。

*    B.借改善工作方法而产生降低成本的机会。

*    C.借改良或增置设备而产生降低成本的机会。

* 6.按照计划付诸实行。

* 7.监督实施考核结果。

四、成本控制改善降低的实施方法

材料成本的改善方法

材料成本改善的其他要求

* 原材料形状、包装形态之检讨及选定的成本；

* 材料使用量、损耗率之计量及决定；

* 采买量，采买单位之检讨及决定；

* 采买厂商、采买方法之检讨；

* 接收方法之检讨；

* 保管、出库之规定与执行检讨；

* 付款模式的检讨；

* 采买交期之管理；

* 采买品性之控制；

* 库存成本、存货损失、折扣之管理；

* 废品、次品的处理。

加工成本的改善

外包加工方面的成本改善方法

技术方面的成本改善

* 减少浪费；

* 减少损坏；

* 更新设备；

* 改良工厂布置；

* 改良机器、工装夹具；

* 改良产品设计；

* 更新制造程序；

* 开发新产品；

* 改进装配方法；

* 配件标准化。

管理费用方面的成本改善方法

* 考核办公人员的工作；

* 减少差旅费；

* 减少通风费用；

* 取消不必要的办公室；

* 减少间接人员；

* 控制间接人员加班时间；

* 办公用品预算控制。

运输和仓储方面的成本改善方法

* 货物储存井然有序；

* 利用低费率的运输；

* 每次运送，力求大量；

* 仓库地点，符合物流适化；

* 压缩库存，减少仓库面积；

* 充分利用空间，增加单位面积库存数；

* 物料编号与计算机化管理推展。

会计方面的成本改善方法

* 准确程度，适可而止；

* 避免过度记载，如简化存货记录等；

* 计算机化推展。

业务改进的〞6何〞(5W1H)检讨法

改进业务，可以依据下列步骤︰

找出所要改善的目标或问题；

收集现行方法，并了解其细节；

用5W1H(六何)的方法，对该业务的各个方面加以检讨；

提出改善方法；

推行新方法。

现场〞六何〞自查表

标准化和简单化是节省成本的基础

* 标准化的功能︰

*    1.储存企业的技术与讯息，转化成为企业的资产；

*    2.工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；

*    3.简化产品、物料的种类。

* 简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力时间、材料。

标准化简单化的效果

运用工作改善的方法与技巧，开展各种管理活动

* 改善设备、环境的5S、TPM等活动；

* 改善品性的QCC、ZD(零缺点Zero Defect)、 TQM等活动；

* 改善效率的IE活动；

* 价值分析(V.A)与价值工程(V.E)；

* 推展CD运动(Cost Down)和全员成本管理(Total Cost Management)活动。

价值分析

* 价值分析(Value Analysis，简称V.A)系研究产品材料、劳务之成本与功能，在不影响原有品性与效能条件下，改良设计或制造方法，或变更供应商，借此达成抑减成本为目的之组织化与制度化之活动。

* 价值分析公式︰V=F/C    或    V=Q/P

* V指价值(Value)，F代表功能(Function)，C代表成本(Cost)，Q代表品性(Quality)，P代表价格(Price).

价值分类

* 使用价值(Use Value)︰产品在使用时，所具有之实质功能与品性，而能满足客户欲望的程度。

* 贵重价值(Esteem Value)︰产品所具有之魅力或其他特性，使人产生占有偏爱的程度。

* 交换价值(Exchange Value)︰产品所具有之交换其他物质或服务的能力。

* 成本价值(Cost Value)︰制造产品所需各项直接、间接费用之总和。

使用价值功能

* 价值分析所追求价值，是能满足产品或服务所需之功能的低成本，可获得的使用价值功能，可分为三种︰

*    1.基本功能︰指设计产品之主要目的，可具有一种或多种功能。

*    2.次级功能︰指支持基本功能之功能，系由特殊设计研究而来。

*    3.无益功能︰对产品本身无裨益，徒增多余之设计成本的功能。

* 就理论上而言，基本功能不可或缺，次级功能与无益功能愈小，则价值越高。尤其是无益功能，是成本抑减计划中应以消除的部分。

价值分析的原则

* 价值分析的原则，主要在使产品的功能明确化，运用比较法评估其功能，并思考抑减成本之替代方法。其基本上确定产品之每项特征，是否有益于本身之销售，并非如此，则这些特征反会侵蚀利润，多投入额外的生产费用缺没有增加相应的销售收入。

价值分析的对象

* 价值分析的对象，通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大。选择时，将各类产品依价值总成本之高低排列，选择其大者，并结合下列原则︰

*    1.从有问题的开始；

*    2.生产数量较多者；

*    3.成本较高者；

*    4.复杂产品，需标准化、简单化者；

*    5.技术水平低之产品；

*    6.紧急设计之产品；

*    7.新设计之产品；

*    8.运用柏拉图，选定全年度销售额中比例大者，或高价产品，或每年采买花费多之物品(即ABC法分析)。

价值分析的21项技术

五、工作改善的技巧与方法 

* （一）问题与问题意识

* （二）工作改善的方法、技巧

* （三）推行改善提案活动 

问题的定义

* 降低成本的大贡献来自于工作改善，而改善的意识又来源于问题意识。

* 问题就是现状与目标的差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。

* 异常问题︰应该做到(得到、达到)而尚未做到(得到、达到)或不应该发生而发生者，表示现况比基准差，而实力没有发挥出来。

* 改善问题︰希望做到(得到、达到)而尚未做到(得到、达到)者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力。

问题意识的形成----问题的再认识

* 面对问题应有正确的心态去认识。

* 有比较才有问题

* 好，还要更好

* 越早发现问题越容易解决

* 面对问题才能解决问题

* 危机就是转机

阻碍问题意识的大敌

   以下错误的理念往往影响了问题的发现与解决。

* 差不多；

* 没关系；

* 没问题；

* 没办法，不可能；

* 没面子；

* 攻击、抗辩。

企业中缺乏问题意识的现象

* 同样的问题重复发生；

* 不良率持续偏高；

* 5S工作表面化不彻底；

* 缺乏作业指导书，或标准书久未修订；

* 潜在浪费多；

* 人员被动，等待命令或工作；

* 提案件数少；

* 发现异常不回应、不处理

* 推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多

问题意识形成的条件

* 存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状；

* 强烈实现目标的信念乃至意愿；

* 目标明确化；

* 目标达成期限；

* 掌握解决问题的步骤。

问题的表达模式

要将问题用5W1H具体化︰

What           什么事?

Why            为什么发生?

Who            责任人是谁?

Where         发生地点?

When          发生时间?

How            状况、程度如何?

问题分析表

问题的种类与要点

* 发生型问题

*    已经发生的问题，重点是在用什么佳的方案解决。

* 探索型问题

*    精益求精，不断改善与强化。

* 设定型问题

*    即今后何去何从的问题、延续现况，可预见不久会发生什么问题。

解决问题的步骤

工作改善的目的

* 求效率

*     ----更少的资源，做更多的工作。

* 求品性

*     ----力求一次做好，不出纰漏。

* 求安全

*     ----避免工业伤害的发生。

* 求经济

*     ----降低成本，增加效益。

* 求效果

*     ----提升士气，创建良性的企业文化。

工作改善的理念

* 投入︰没有全身心的投入，不会有好的改善创意。

* 你好、我好、大家好︰改善是双赢的策略。

* 资源有限、脑力无限︰相信人的潜能，尤其是众人的智慧。

* 挑剔︰正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。

* 整体共识︰把团队利益放在**位。

* 判断好坏︰有基本的判断力。

* ¡§客户〞导向︰了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进。

* 随时随地︰改善是无止境的，应随时随地有意识去发现问题。

改善的六阶段及步骤

改善提案书

成本降低的25个问题

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