现场改善、成本降低的十大利器
**章 现场主管的角色认知及使命——精细化的主角：

1、为什么要向精细化管理转变；

2、生产主管在精细化管理中的角色、职能与责任；

3、生产主管如何成为精细化的主角；

• 做横向通、纵向精的复合型主管；

4、如何让精细化管理变成可执行的制度；

第二章 怎样进行现场分析和诊断——增益策略；

1、生产现场对企业的重要意义；

• 生产现场的成本中心地位；

2、生产现场的八大浪费；

• 不良、修理的浪费 • 加工的浪费 • 动作的浪费 • 搬运的浪费

• 库存的浪费 • 制造过多或过早的浪费 • 等待的浪费 • 管理的浪费；

3、怎样进行现场分析和诊断；

• 现场分析的六个方面：流程分析、生产改进、合理布局确定合理方法、落实补充办法；

• 现场诊断的五个重点：搬运、停放、质量、场所和操作者的动 作分析；

4、消除浪费的工具和手段；

• 六何分析法：对象、场所、时间、程序、人员、手段

• 分析的四种技巧：取消、合并、改变、简化；

5、案例：丰田怎样进行现场分析和诊断；


第三章 利器一：工艺流程查一查——查到经济合理的工艺路线；

1、流程图的作用；

2、流程图的分析；

3、流程图的绘制；

• 现场指导绘制流程图；

4、案例：某公司工艺流程分析；


第四章 利器二：平面布置调一调——调出短路线的平面布置；

1、工厂总平面布置的原则；

• 案例：某企业平面流程图的优化；

2、物料流向图布置法；

3、车间布置；

4、案例：某公司车间平面布置建议方案；


第五章 利器三：流水线上算一算——算出佳的生产平衡率；


1、什么是生产线或流水线的平衡效率；

2、流水线平衡效率不高的原因；

• 移动方式不合理 • 节拍不均衡；

3、案例：均衡生产线范例；

4、平衡流水线的诀窍；

5、案例：某企业改善前后的平衡率比较分析；


第六章 利器四：动作要素减一减——减去多余的动作要素；


1、如何进行动作分析；

• 案例：砌砖的知识、铲煤的学问；

2、动作经济原则；

• 案例：动作的级别、流水线设计的诀窍；

3、如何实现动作经济；

• 能用脚或左手做的就不要用右手做

• 尽可能双手同时作业，不要同时休息；

• 尽可能用小的动作去完成 ；

4、案例：某企业动作要素优化方案；


第七章 利器五：搬运时空压一压——压缩搬运的距离、时间和空间；


1、改善搬运的三个方面；

• 搬运数量 • 搬运空间 • 搬运时间；

2、物料搬运优化的原则和方法；

• 合理化搬运的原则 • 搬运方便系数图；

3、案例：如何搬运更便捷——某车间的搬运优化方案；


第八章 利器六：关键路线缩一缩——缩短工程或项目的关键路线 ；


1、生产管理的瑰宝-关键路线法；

• 练习绘制关键路线图；

• 关键路线的优化案例；

2、关键线路法在项目管理中的应用；

• 案例：某厂在项目管理中应用关键线路法；

3、案例：某厂关键路线改进图；


第九章 利器七：人机效率提一提——提高人与机器合作的效率；


1、人机分析的涵义与意义；

2、人机分析的适用范围；

3、人机分析表的绘制与分析；

4、案例：某汽车配件厂某台机器和操作者的人机分析表；


第十章 利器八：现场环境变一变——变革工作和现场的环境；


1、现场管理系统的铁三角——三大因素（人、物、场）；

• 人、物、场所三则结合的状态；

2、定置管理工作的目的；

• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 减少事故发生；

3、定置管理设计原则；

4、开展定置管理的步骤；

• 进行工艺研究 • 人物结合的状态分析

• 开展对信息流的分析

• 定置管理设计 • 定置实施 • 定置的检查与考核；

5、定置管理的实施——“6S”活动

• “6S”活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、

6、案例：某公司定置管理实施方案


第十一章 利器九：目视管理看一看——看清指示、信息和问题；


1、目视管理的作用：透明化、视觉化、标准化；

2、目视管理要点；

3、目视管理的方法；

• 看板管理：让所有的人一看就知道怎样做；

• 色彩管理：直观透明 • 标志管理；

4、目视管理的手段－红牌作战；

5、案例：某企业的目视化管理；


第十二章 利器十：问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决；


1、对操作者的管理：三自、三检、三工序、三不放过；

2、对设备的管理：三好、四会、五纪律；

3、对环境的管理：坚持五不走；

4、质量改进的八个步骤；

• 现状调查 • 原因分析 • 确定主要原因 • 制定对策

• 实施对策 • 检查效果 • 制定巩固措施 • 遗留问题和下步打算

5、8D工作法；

• 八项纪律制度 • 8D流程示意图；

6、案例：某厂寻找问题根源；


第十三章 全员改善活动的开展与推进；


1、改善从问题开始；

• 案例：丰田“好想法、好产品”活动；

2、全员改善活动的组织与实施；

• 建立改善推行小组 • 制定改善活动推行计划；

3、改善活动成功推行的要点；

• 改善活动推进不可急躁，应稳打稳扎 • 要“赏识”每个员工的每个建议；

• 管理的新七种工具：关联图、系统图、PDPC法、矩阵图法、矩阵数据分析法、箭条图法、KJ法；

4、案例

• 理光公司浪费改善活动 • 某公司浪费改善活动

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