《战略执行实战工作坊》   07.28

战略执行实战工作坊【成果】掌握战略执行方法论的企业决策层掌握战略执行方法论的企业执行层【受众】企业决策层高管企业执行层中高管【教材】《战略执行》东方出版社【特色】100企业实靶，当堂出成果咨询式培训，培训即咨询【纲要】战略执行的挑战什么是战略战略成功执行的挑战战略执行的要素战略成功执行的关键：战略举措战略执行的杀手战略执行的角色战略举措制定与管理战略制定战略

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《中高管流程胜任力——流程管理理论与方法》课纲   07.28

中高管流程胜任力——流程管理理论与方法【课程背景】中国企业的流程管理时代已经来临，企业的中高层管理者在这个工业4.0时代，必须掌握科学系统的流程管理方法论、流程管理工具及技能技巧。本课程专为企业中高管打造流程胜任能力，以便他们在日常的经营管理活动中运用流程思想、流程工具和流程方法提升组织效率与效能，让企业在市场中、行业中更具竞争力。【课程对象】COO/副总裁

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《组织绩效改进实战工作坊》   07.28

组织绩效改进实战工作坊拉姆勒-布拉奇方法论（Rummler-BracheMethodology）是国际最为著名的组织绩效改进方法论。该方法论将组织视为生态系统，从宏观、中观和微观视角，可以将组织分为三个绩效层面，即组织层绩效、流程层绩效和岗位层绩效，而每个层面都包含三个绩效要素，分别是目标、设计与管理，由此构成了“组织绩效3层面9变量”的“绩效九宫格”，即：

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《流程与客户体验——研发流程的客户体验设计与体系建设》课纲   07.28

流程与客户体验——研发流程的客户体验设计与体系建设【课程背景】21世纪是体验经济时代，体验为王！体验重于关系！传统的客户关系管理面临着崭新的颠覆式升级。近来，许多行业标杆企业引入了客户净推荐值NPS指标作为企业战略核心指标，期冀它能为企业的客户关系管理带来质的飞跃，但，NPS的提升恰恰靠的是客户体验管理CEM。客户体验管理，从客户角度（即接收端）切入，实施客

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《流程与企业经营管理——系统思维与流程思维》课纲   07.28

流程与企业经营管理——系统思维与流程思维【课程背景】企业经营与管理者有两大要务：一是经营，一是管理。无论经营还是管理，都是重要的活动。有句名言叫：“管理要为经营服务”。其潜台词就是，许多企业的管理并未为经营服务。是的，有的企业是管理过度的、管理是背离经营的。不仅是过度，不仅是背离，很多时候管理已然成为经营的掣肘，严重阻碍经营达成目标。于是，又有另一句呼吁叫：

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《流程与运营——基于流程的企业运营新范式》课纲   07.28

流程与运营——基于流程的企业运营新范式【课程背景】在快速变化的互联网时代，企业决策层必须抛弃“机会为王”的惯性思维，采用系统的、科学的方式追求“战略至上、运营致胜”的系统、科学的企业经营思维。因为，快速的变化，带个企业层出不穷的新机遇和新挑战，过去的成功，无法在未来成功复制，企业家发现，对旧模式的路径依赖，反而成为阻碍企业成功的最大障碍。是否有一套制胜之道，

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《流程与职能管理——跨部门流程优化》课纲   07.28

流程与职能管理——跨部门流程优化【课程收益】本课程为企业，特别是民营企业破解以下困局：会议天天开、工作推不动；部门间有利益就抢，有责任就推；客户导向变成了部门利益导向；情商智商“双高人才”短缺，跨部门协调受阻。【课程对象】中高级管理者HR负责人流程负责人【课程特色】实盘案例教学：以现场学员企业为案例讲练结合现场咨询式点评【课程纲要】例外与例行，开会与流程企业

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《流程与组织绩效——流程绩效管理实战工作坊》课纲   07.28

流程与组织绩效——流程绩效管理实战工作坊【课程背景】流程绩效是组织绩效与人员绩效的桥梁，缺失这架桥，组织绩效无法落地，人员绩效无从聚合。以往的流程绩效缺位的粗放的、缺乏经营逻辑的组织绩效管理方式，在追求工业4.0的精细化管理的当代，必将难以为继。企业的管理者，无论是高管还是中层，都应该重视流程绩效、重视流程对整个企业的效率与效能的不可或缺的关键作用。绩效不是

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《流程与组织设计——企业组织设计与流程设计》课纲   07.28

流程与组织设计——企业组织设计与流程设计本培训让学员掌握组织的系统观，及组织结构设计原则与方法，为企业设计组织架构；掌握职能分解技巧以及任职资格的设定方法；掌握岗位说明书的撰写方法；掌握组织流程的规划方法、流程设计原则、流程设计方法、流程优化方法、流程管理方法。【课程对象】HRD人力资源总监企业发展部成员人力资源部成员流程管理部成员【学员收益】掌握组织结构设

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《全方位绩效考核与管理工作坊》   07.28

全方位绩效考核与管理工作坊【课程背景】传统的绩效考核与管理面临着诸多方面的挑战。比如：绩效指标的分解如何能更理性、更客户导向、更尊从业务规律，而不是用加减乘除粗暴分解？绩效考核要求实时性、权威性和经济性。但，如何能三性兼顾？如何避免各个部门互打“指标仗”，而将客户需求置若罔闻？绩效指标如何能符合心理学“操作性条件反射”原理，激励员工行为？木桶原理/短板理论告

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