MTP中层干部管理才能提升训练
课程大纲：

　　1．管理技能训练一：中层管理角色认知
　　如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？
　　管理者不是技术讲师，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者，所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。
　　1）  什么是管理？什么是领导？领导与管理的区别是什么？管理与领导的要素各有哪些？领导艺术的“艺术”在哪里？
　　2）  不同管理层所需要的相关管理技能与角色认知
　　3）中层管理者的角色定位与角色认知
　　4）优秀中层管理者的素质模型
　　5）案例分析
　　6）关注“人”的内涵是指什么？“激励”人是指什么？
　　7）管理者的修炼要素、途径与自我成长之路

　　2．管理技能训练二：愿景、目标管理与执行力
　　为什么有些公司领导的想法愿望是好的，但却执行不下去? 为什么有些公司面临的市场压力只停留在少数几个人的肩上，而不能传递下去？ 为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化？管理者需要清楚目标管理的基本原则与目标分层设计的方法，以及有效推行目标管理与进行控制的要素、方法与技能。
　　1）创造愿景，描绘愿景
　　2）目标制定与下达（目标SMART化、目标的愿景化、目标的共享化、目标的承诺化）
　　3）模拟演练：上中下互动演练（30分钟）
　　4）练习：目标制定的SMART-AS
　　5）案例研讨：部属认为你的目标下达的不合理或不公平怎么办？
　　6）加强团队的执行力：管理者的执行力：狼性原则（淘汰弱者，不要将精力浪费在落后者身上；知己知彼、扬长避短）；管理者犯的执行错误（追求完美、言行不一、依赖明星员工）；有效利用检查与控制原则（定期、不定期、**线检查、走动管理、检查什么才能得到什么、检查什么之前要测量什么）；给予部属自己做决定的权力
　　7）案例研讨：如何增进团队的凝聚力与士气？

　　3、管理技能训练三：团队规则管理
　　一个管理者不可能事无巨细都去一把抓，后是捡了芝麻丢了西瓜，扼杀了部属的积极性；但管理者也不能高高在上，脱离实际脱离团队成员的实际工作，造成闭门造车。一个良好的团队规则与团队亚文化的建立尤其重要，只有如此，团队的灵活性与原则性才能有机结合，团队的战斗力才可能强。
　　1）团队规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则）
　　2）团队高效工作程序的建立（从职责、职位说明书到SOP）
　　3）团队潜规则的塑造
　　4）团队能动性与纪律性之间的平衡
　　5）我们提倡什么，我们反对什么？
　　6）案例研讨：合理化与下不为例的矛盾关系？

　　4．管理技能训练四：任务分配、授权与辅导
　　为什么有些下属的技能总是得不到提升，绩效也迟迟得不到改善？为什么有些领导忙得焦头烂额，而下属反而说你大权独揽？每一位领导者应当是一名出色的教练，随时随地随人随事的辅导训练是经理人的职责，有效授权是经理人职业能力跃升的重要前提。
　　1）  任务分配（目标分解、有效分工、任务下达、先说先死、责任明晰、贯彻执行力、细节跟进）
　　2）  案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？
　　3）  授权：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、允许部属犯错误、不要追求完美
　　4）  案例研讨：授权后越权的处理？
　　5）  辅导与培育下属（辅导结构、培育下属的结构与方法、OJT方法、主动性的培养、创建学习型的组织）
　　6）  教练部属的自信、积极、主动、快乐心态
　　7）  案例研讨：下属犯错误如何办？

　　5．管理技能训练五：双赢沟通与跨部门沟通
　　根据国际知名机构统计，管理者花在组织沟通上的时间占工作时间的75%以上。沟通能力是中层经理人重要的能力。他如何有效地向上沟通、向下沟通、平行沟通是提升管理效率的重要途径，而且他还需要掌握如何建立一个有效的组织沟通氛围与体系。
　　1）双赢的沟通（双赢的出发点：世界上永远都有第三条道路；双赢的品格；体谅与勇气的均衡；双赢的关系；双赢的协议）
　　2）有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人喜欢听的方式去说；外圆内方，持经达权；中性语言；缓冲处理；
　　3）赞美与批评的方法
　　4）向上与向下沟通的方法
　　5）跨部门沟通：与周边部门沟通的基本原则与方法、如何推动周边部门做事、说服的基本策略与方法、冲突处理的方法与技巧、共同利益与捆绑考核、共同做事的流程与规则系统、文化与责任心

　　6．管理技能训练六：激励
　　管理者重要的误区在于以为激励下属重要的在于“加薪、晋升”手段，其实，管理者的胡萝卜加大棒方法中还有如工作本身的激励、工作氛围的激励、工作目标的激励等等更为重要的手段。考核如何才能成为激励方式，经理人如何利用激励的方法，不同岗位不同类型的人不同发展阶段的企业在考核激励上应该如何适时应变？
　　1）绩效管理的基本原则与思路
　　2）需要层次理论与双因素理论在激励中的应用
　　3）用好人是大的激励：管理的白金法则
　　4）识人、选人、用人的原则与方法
　　5）性格测试练习：如何用好不同性格的人
　　6）非物质激励的方法与物质激励的方法
　　7）视频观摩与研讨：如何运用领导力，激励团队？

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