课程大纲：

　　一、未来不是现在的简单重复，也不是现在的线形延伸和自然惯性作用
　　未来是跳跃性的，是一种断裂，一种突变， 是一种对“现在”的颠覆或反动
　　任何重大创新都将使企业发生质的变化
　　传统、经验必须放在创新的容器里发酵才有真正的价值
　　案例分析
　　戴尔电脑——PC行业的另类思维
　　阿里斯顿八兄弟——简单复制等于复制失败
　　2005年中国经济年度人物——小李和小邓
　　未来除非自我限制，除非因循守旧，没有人会限制你的想象力和创造力
　　创造未来的捷径就是有目的地“否定”经验，“颠覆”现在，所以，不要以为
　　你在创造未来，你不过是在复制过去
　　解决思路
　　成功的创新，来自对创新机会有意识和 有目的追寻，在企业或产品中存在着五种可能的机会：

　　二、The first importance thing is to do first.
　　“以速度超越，快鱼吃慢鱼，实现“速度为王”
　　追求速度，在战略层面上意味着“想好了再跑”到“边跑边想”、“边跑边改”
　　在战术层面上，意味着用网络思维发行价值链，使生产链变成需求链，用速度
　　实现成本的有效性
　　在对品质的理解上，以速度为中心的质量 观强调要从静态品质走向动态品
　　质，认为对品质的持续改善比品质本身更重要
　　案例分析
　　上海零售业重组案〈联华VS中百一店〉
　　浙江资本大鳄VS江苏本土企业
　　启示
　　快鱼吃慢鱼，迅速有效地拥有高品质的市场份额
　　满足顾客需求已远远不够，现在需要的是更快更高效地持续满足顾客的需求
　　高品质产品的内涵不是出厂时的检测记录，它是用户口碑体现出来的持续购买的结果

　　三、定制化、个性化的服务
　　从产品定位的角度看，服务大致有四个发展阶段：
　　大众化→差异化→定制化→个性化
　　生产商、制造商变成服务商，以销售产品转变为提供服务，并**服务创造更高的利润
　　满足一般顾客的特殊要求，满足特殊顾客的特殊要求
　　在一个层面上创造多种服务的机会，在多个层面上创造各种个性化的服务机会
　　案例分析
　　通讯运营商服务质疑
　　超市企业服务链延伸
　　温州商人在意大利
　　启示
　　产品的销售是个别的、单独的、偶然的行为，服务则是企业各种要素的集合，能力的体现
　　拒绝平庸的服务，提供特色的、个性化服务重要
　　更重要的是在企业内部建立供应链、服务链，确定部门之间的客户关系
　　解决思路
　　转变经营观念：企业内部经营人力资源，企业外部经营公共资源，变领导管理为服务
　　打造服务链，提供解决方案

　　四、战略联盟、一体化和超越一体化
　　企业可以选择的四大战略类型：
　　企业选择战略类型的原则
　　案例分析
　　海尔药业和荣昌制药
　　娃哈哈、乐百氏和光明的资本之路
　　一汽解放、红旗品牌的困惑
　　启示
　　联盟使用能够让你比现在更强大
　　新经济时代，不在于你拥有多少资源，在于你能够整合多少资源
　　在专注的前提下选择战略类型
　　解决思路
　　把自己的优势发挥到极至再整合关联企业，使行业达到重新洗牌
　　盘活资产，把资产变为资本进行运作
　　对无形资产作跳跃式提升，竞合同业，做深再做大

　　五、确立动态竞争观念
　　未来1-3年新出现的竞争者将是夺取你现有优势的杀手
　　竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更重要的是这种预测力和判断力
　　不按规则出牌会使竞争对手束手无策，切忌模仿对手
　　提高行业准入门坎将迫使竞争对手放弃竞争，从而形成你的局部（相对）垄断优势
　　案例分析
　　格兰仕的竞争战略
　　索尼的新产品战略
　　启示
　　以变应变，以变制变，变在人前，切莫刻舟求剑
　　打击竞争对手的关键，是打击令其领先的规则
　　动态竞争还体现在企业内部组织的变革和流程的再造上
　　解决思路
　　控制时间成本从而降低机会成本
　　降低财务成本从而提高产品（服务）的竞争优势
　　随时根据市场变化修正计划
　　确定目标并使之成为竞争的原动力

　　六、用互联互动思维代替垂直分割思维 形成企业内部弹性的网状结构
　　互联互动思维使得企业内部与外部，部门之间的距离化为无形，“外部”变为和“内部 “一样的世界，是“内部”的自然延伸，从而均匀地分享信息
　　部门割据的诸候体系桎梏企业的成长，也限制了你的成就
　　缩短管理层次，对企业结构扁平化、网状化处理，建立快速的反应机制
　　案例分析
　　熊猫汽车（美国）的破产
　　hp的产品经理
　　启示
　　互动、升级比静态、固化的“完善”更重要
　　千万不要限制部门的张力，把各部门的张力集合为企业的合力
　　消费者（用户）其实并不游离于企业，他们的参与是满意度的重要指标
　　解决思路
　　减少僵化制度的控制理论的使用频率
　　尽可能采用指标评价的激励机制
　　在企业内部倡导“学习型组织”

　　七、全球化思维替代区域性思维
　　全球化初阶段是出口经济，然后是公司经营地区化，后是人才和市场全球化，那“全球本土化”和“本土全球化”
　　“狼群”终究是要来的，所以“民族工业”等于昨日黄花
　　案例分析
　　TCL之收购德国“施耐德”
　　格兰仕在海外规避垄断的做法
　　中国之成为“世界工厂”
　　启示
　　改变企业的“方言文化”而形成“全民文化”
　　本土化企业的“全球化”，首先是“立体化思维”
　　全球化不是简单的“合资”形式，是资源优势的相互渗透和影响
　　解决思路
　　先做OEM并不是坏事
　　土地、劳动力的价格优势绝对不是你全球化的本钱
　　对有效信息的整合往往会事半功倍
　　改变价值评价和分配方式才能迈出全球化的**步

　　八、打造核心竞争力
　　竞争优势的基础是更优越的资源和组织能力
　　所谓核心能力是整合资源的结果
　　核心竞争力存在于公司的人身上，存在于流程之中
　　案例分析
　　微软的核心竞争力——持续的解决方案（95~~~WORD-XP）
　　苏州吸引外资的优势——宁谧的文化后院和喧闹的经济前庭
　　沙洲钢厂成功的背后
　　启示
　　核心竞争力是你企业坚固的防御工具和锐利的进攻武器
　　仅有优势还不够，把优势转化为胜势才能使企业立于不改之地
　　核心竞争力是需要发现、打造、使用和不断完善的
　　解决思路
　　分析与你企业排名接近的前三位和后三位企业的短板，这也许就是你需要打造的核心竞争力
　　坚持不懈地打造、直至极至
　　企业的主要资源必须采取归核战略向之倾斜

　　九、创造人力资源,得以发挥的环境和机制 人力资源——才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源
　　“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高
　　“让员工与企业一起成长”变成“先让员工成长，企业也得到成长”
　　企业经营水平不取决于科技水平的上限而取决于员工素质的底限
　　案例分析
　　“孔雀东南飞”现象
　　——东西部人才的马太效应
　　任正非的人才观
　　启示
　　以人为本，以人为中心，投资于人，经营人力资源
　　总经理是“讲师事经理”
　　企业的未来竞争是人才的竞争
　　解决思路
　　公司文化要以 “窄带文化” 变为 “宽带文 化”
　　要不断地问“公司为员工做了什么？”
　　公司要成为“无边界的学习公司”、“无边界的组织”，尊重每一个员工的发言权利，始终保持对话状态
　　不仅给予员工财务收益，还要给予员工权力收益
　　培训不是开支，而是投资

　　十、智慧资产和知识管理成为管理的主要事项 企业智慧资产的多寡决定企业“生命力的强弱”
　　企业领导人要成为知识学习的倡导者，要考虑知识更新和知识收购的问题，要扩大企业的知识内需
　　企业领导人要考虑提高公司知识含量的技术措施，考虑知识先享的问题，以及公司核心知识的保持问题
　　案例分析
　　春兰研究院的建立
　　松下企业的创意研讨会
　　TCL的培训学院
　　启示
　　对群体智慧资产和整体知识管理的投资是明智的投资
　　企业经理要做知识产权方面的总协调人
　　解决思路
　　首先解决员工思维和知识落后于总经理的困惑
　　鼓励职务内外的发明创造
　　建立企业内部知识管理的体系并在技术 上加以保障，并非简单的档案管理