公开课版本平衡计分卡与战略执行

平衡计分卡与战略执行
取得竞争优势和持续成长的主要管理知识与工具
课程背景：
平衡计分卡是什么？您为什么要参加这次培训？对很多人来说，这将是第一次体会如
何应用来自哈佛商学院的革命性的战略管理工具。
学习世界顶尖公司如何通过运用平衡计分卡模型，最大化地利用其组织资产，更好协
调组织运行以提高效率和最终的财务收获。
本培训课程在设计时专门考虑到中国企业的特殊性，与会学员将切身体会在工作中如
何开发有效的平衡计分卡及在工作中如何应用四个战略维度知识，以有效地执行战略，
提升公司绩效。
平衡计分卡是二十世纪九十年代初由罗伯特(卡普兰博士(哈佛商学院)和戴维(诺顿(
平衡计分卡协会)提出。之后被应用到从财务测量到管理工具，再到战略实施等各个方面
。事实上，平衡计分卡包括这些，而且更多。
平衡计分卡是一个可以使组织澄清自己的愿景和战略，并将其转化为行动(策略方案
)的管理系统(而不仅是一个测量系统)。为持续不断地改进战略绩效和运营结果，它还提
供了围绕内部运作流程与外部结果之间的回馈。当充分展开时，平衡计分卡将战略计划
转化成切实可行的商务方案。
1. 学习与发展维度
这包括员工培训和组织文化态度等。在知识型的组织中，人是主要的资源。当今全
球化商业市场，要求职业经理人持续地学习和发展自己的知识、技能和经验。
2. 内部流程维度
基于此维度的矩阵揭示了组织如何有效运行。更重要的是，它的产品与服务满足客
户的期望。当今的组织必须视运营对使命的实现至关重要的。
3. 客户维度
在开发客户满意矩阵时，我们需要根据提供给客户的产品特性和附加价值的服务确
定其价值点来分析运营绩效。
4. 财务维度
在评估营运的财务表现时，财务数据当然仍然是至关重要的。然而，它必须及时、
准确且与组织预定的愿景和战略相关联。关键在于过去过分强调财务结果，导致了
一种“不平衡”，影响到商务决策与组织资源的调整。


课程对象：谁适合参加本课程？
所有涉及战略性的规划和运营领导的管理层
授课形式：活跃地参与及务实地推动
本课程与传统的学院风格的讲座有着本质的区别，自始至终有学员高度的参与。主
要是行动导向，即学员通过做、创造自己真实生活的工作“工具箱”，可以马上用于现在
的工作，而且贯穿其整个管理活动之中。
本培训课程的目标：
• 简述平衡计分卡的基本原理；
•
理解如何结合平衡计分卡矩阵设计流程，在计划、实施及评估其在质量改进、创新
和组织转化效果中的影响力；
•
识别平衡计分卡工具和技术，在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间
整合并建立关键联系；
• 围绕公司战略，运用平衡计分卡来驱动组织成长，改进策略方案；
• 运用平衡计分卡商务模型时，理解战略执行的步骤与挑战。
授课时间：2 天/13小时
课程大纲：

第一部分：引入平衡计分卡的战略思考
一、中国企业面临的挑战
二、企业环境的外部关键问题
三、企业内部的挑战
1、SWOT分析
2、品牌定位
3、价值定位
四、平衡计分卡的概念与意义
1、传统财务模式的缺陷
2、信息时代财务模式的关注点
3、平衡计分卡的战略管理功能
五、战略性平衡计分卡
六、平衡计分卡的“平衡“
七、平衡计分卡的功能
1、平衡计分卡是一种战略管理系统
2、平衡记分卡发展和强化了战略管理系统
3、平衡记分卡可以发挥不同的功能
4、对企业变革的有效推动
5、评估系统与控制系统的完美结合
6、平衡记分卡的激励功能
八、平衡计分卡的基本流程
九、平衡计分卡的要素
案例：平衡计分卡在全球的应用
平衡计分卡在中国企业的应用
第二部分：平衡计分卡与企业其他管理系统的关联性
一、平衡计分卡与战略的关联性
二、平衡计分卡与组织体系
案例分析： 组织横向不一致
组织纵向不一致
三、平衡计分卡与岗位描述
1、降低岗位描述带来的风险
2、建立横向联系
四、平衡计分卡与人力资源管理系统
1、建立标准能力模型
2、链接平衡计分卡与能力发展
案例演练: 能力模型的制定
3、平衡计分卡与浮动薪酬
五、平衡计分卡与组织文化
案例：XX企业的组织文化


第三部分：平衡计分卡之战略地图
一、什么是战略地图
二、战略地图的核心内容
案例：战略地图绘制案例
三、战略地图的绘制步骤
演练：战略实现因果关系描述
战略地图绘制
演练：绘制你的企业战略地图
四、KPI分布数量及比例
五、战略地图与价值链
案例：价值链案例分析
案例：价值链输出KPI
第四部分：平衡计分卡的设计
一、平衡计分卡的设计思想
二、平衡计分卡的运作流程
三、财务角度的指标体系
1、财务效益指标
2、资产运营状态指标
3、偿债能力指标
4、发展能力指标
四、战略性财务管理的重点
1、收入增长
2、降低成本，提高生产率
3、资产利用与投资战略
五、客户角度指标体系
1、客户角度考虑的问题
2、滞后指标与领先指标
六、流程角度指标体系
1、流程角度考虑的战略问题
2、卡普兰与诺顿的四大关键流程
七、学习、发展角度指标体系
1、有关核心能力培养指标
2、获取或提高信息能力的指标
3、改善企业文化的战略实施类指标
第五部分： 平衡计分卡的流程方法
一、平衡计分卡实施的总体流程
二、成立绩效管理小组
三、平衡计分卡实施计划的制定
四、信息的收集
五、关键业绩指标的形成
案例分析： XX集团的KPI体系形成案例
六、相关单位意见收集
七、汇总指标
八、培训与沟通
九、成功实施平衡计分卡的三大要素
1、企业明确的战略及战略目标
2、公司其他制度体系的完善性
3、组织内畅通的沟通渠道与氛围
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