中华新道德经--新道法术器理念与团队高绩效领导力；

课名；中华新道德经--新道法术器理念与团队高绩效领导力；

课程时间；一天；（下午13点--19点）

课程对象；主席，总裁，总经理，付总，董事。运营总监，

战略发展部长。销售经理；采购经理；人资经理，客服经理，

培训方式；互动式。启发式；人手一份文档资料式；

课程背景；市场环境变幻莫测，不确定的多变情形越来越多；

（1）业务面临多种不顺利竞争环境；

（2）各类定位要么单调要么杂乱；

（2）战略发展转型成长面临不明困境；

（2）各部门岗位工作目标及职能无从上升更高品质；

课程收益；

一，创新道法术器理念，与高品值绩效应用领导力。

二，头脑爆破，创意换血：意念加钢：思想充电，理念突围：

      观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。

三，对企业内部各类管理要素理念定位认知力；

四，进一步提升发展转型成长期的引导力；

课程纲要；

（一）谋道创略篇；

一，道法术器连贯，曲径通幽，

弯弯曲曲是它们的美丽；纯道不为，谋道勿直；

二，道亦尚弯腰俯身有道，不耻下问求知，

不乱为单层昏道；上层一刀，中下必残；

三，道不同仍宜跨界为谋，法术和高。

四，外其成而内品高就。同道而纳异元并存。

五，道易传而不易适用，术易用而不易准精；

六，大法者，大道与大术之二哥二弟也，

上等方式方略也，非匠人术级之法。

七，万物皆有转道。以转身换道运行，再循生息。

八，有道技素，异元殊质；技缺道乃贫气，痴技不明道，

（二）察变善术篇；

 一  变法不离道，变术不脱法，道升法品，法提术质，

二   世上事物，由直入曲易，经曲入直难，再由曲入曲更难；

三  知行不急合一。而在乎协异。

四  事道不下就，不生产制造，不干实事，

专事研法设计，事法践知先于践行。

（三）知值大为篇；

一，天下利事必始于知弊。天下大事必作于细值。

二，值法如山，性异质同者值低，质异性同者值高；

三，细节不等于值节；效率不等于效益；

四，值度至高无上：处为值之事，行思值之为。

五，值节构筑品质，值在本身又转体外；

六，中道值度为事纲，事实求值高于求是；

（四）体慧从心篇；

一，心素如简；正慧筑魂，灵魄通心，

二，心静则智生，心乱则愚起；人欲可畏，节欲适行。

三，上善若火，适用既暖且明。厚德载行，将行比行。

四，高德不宣。适德其行。德者修心。

五，道法自然心性之淡然神蕴。

（五）多法变通篇；

一，道法自然中性。不事动辄褒贬，意识加态。

厌恶注解附释套用不道调。

二，道无定法，法不循常规。术喜创就。

量变不定然质变，唯有值变引领质变。

三，道不实为。喜虚为但不脱实。

四， 天下公道。道法汇中，以平衡为尺度。

五，峰奇险为美，卓而优于异，略精超乎类。

品质峭壁，半步之巅。技艺悬崖。一步之遥。

（六）高值绩效篇；

一，上位善管，中位会管，下位愿从。

二，上道创法，中道多法， 下道单法。

      上法变术，  中法新术，  下法庸术。

      上术卓器，  中术特器    下术小器。

三，大道若神，无声却响，玄深蕴常，大企丰满；

大法若影，有迹无规。不事显张， 大业丰硕 ；

大术若艺，有形韵藏，品细质生； 大成若引；  

大器若像，木桶短板理论。喻意精准。大绩若生；

一，  从一体化到异体化----------

1，差值化合力；新业务高值成长与战略规划方案定位；,

2，协异统驭力；创新组织结构功能与各类流程职能定位；

3，统异导向力；高值目标客户挖掘与商模业模定位；

案例；

二， 功夫在业外；外来的蜜桃屁股就是丰翘。

1，无线网络颠覆电信业,

2，手机颠覆相机,

3，电商微商颠覆店商,

4，微信颠覆纸信。

5，道常无为而无不为。

6，企者不立；跨者不行。

三，战略发展转型升品高值成长之道。

1，从主元愿景策略到多元要素远景设计。

2，从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计；

四，战略发展转型方案多维定位之法；

1，从量率扩张定位到高值增长定位。

2，，以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。

3，以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。

4，以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。

案例；

五，企管创新品值职能高绩效之术；

1，单纯的工作目标与量化指标，就够了吗。

2，职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？

3，它们和部门职能，是什么性质的关系？

4，仅仅把握职能部门工作的特点；就行了吗。

5，它们能否延伸出品值职能？不同职责、目标和工作权限配合；

6，什么是品值职能？团队中阶段过程绩效质量与综合组织绩效协调；

7，与平衡计分卡和KCI管理胜任力和工作目标设定(GS)本质不同；

8工作目标匹配部门职责；工作目标匹配组织构架；

9，有没有不同部门职能向品值职能转变；

10，不同岗位工作职能提升品值职能；

11，不同组织结构职能转化品值职能；

案例；

六，企管高品值目标指标协异之器；

1，从量化目标性指标到值化目标性指标。

2、初始确定的大目标？还是创新适情分解目标？

3、初始确定大目标需要注意的问题：

4、创新适情分解目标需要注意的问题：

七  超越SMART目标法则，破坏性创新；

1，目标的制定，仅有可度量性，是不够的

2，从而形成的相对明确性，

3，人们过于实际看待量化目标。

4，创新融合目标特性指标的可行性；

5，单一目标观的时效性，就够了吗，

八  团队高绩效领导力的思考训练；

1，怎样的创新绩效职能指标更有用；

2，企业光有KPI指标就够了吗；

3，职能部门绩效该如何考核与评价；

案例；

关键概念；

一，品值与高绩效；差值化；

二，虚与实； 实际与虚际；实用与虚用；

三，协异与高品值目标；

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