NPI新产品导入流程或NPD(新产品研发流程）与研发项目管理实战2-3天

NPI新产品导入流程（或NPD新产品研发流程）与研发项目管理实战
课程简介：
针对的问题：
1.贵公司每年所开展的新产品项目有成百上千个，如何确保这些项目都能达成预期的进
度、质量、成本等商业目标？
2.项目管理包括什么内容？如何科学地对项目进行需求管理、项目策划管理、项目监督
与控制、质量管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购
管理等，一系列问题如何解决。
3.一直以来，人们大多是靠以往的经验来执行项目的，但是遇到以前没有做过或没有经
验可依巡的项目，如何科学、合理地开展项目？

以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，
它和通用的项目管理并非等同的，它具有特定业务关系的特征，现有的项目管理与项目
经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业
面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是
汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键
工作。NPI是一个项目风险评估与分析-HAZOP 培训  上海 2013-10-30(3天)
风险评估与分析-
HAZOP课程培训采用实操训练的方法帮助学员熟练掌握该HAZOP工具的使用方法，用学
员分组讨论的形式找出工具使用中的疑点、难点并加以强化。并结合造纸企业的应用
项目案例展开分析，以让学员获得较为全面的理解。
强化有建设性的跨部门人际关系  上海 2013-10-30(2天)
在工作中，除了自己作为的经理、项目经理或技术专家的职责外，由于那些跨部门的
横向任务的出现，我们还都必须开展跨部门合作。为了利于大家应对跨部门人际关系
，跨部门管理课程提供实用工具，以和不同技术层面、职别差异的同事们更好地进行
跨部门沟通。
工程项目管理实务-项目计划与控制  深圳 2013-10-30(2天)
工程项目管理课程，由国内资深项目项目管理讲师敖老师授课，讲解如何运行项目管
理的思想和方法实现工程项目的有效管理，如何建立并有效地项目计划进行管理和控
制，帮助项目经理能够从课程中和项目实操练习中获得启发，并通过项目的分组练习
以进行较好的体验式的掌握。以实际项目的导入帮助企业实现项目管理的最佳实践。


开发从开始到批量生产的整个一个体系流程的管理：时间管理，质量管理，成本管理，
人力资源管理，项目范围管理，采购管理，风险管理以及沟通管理。从项目开始阶段的
需求开发，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证直到转入批量生产和持续改
NPI，通俗点说，也就是制造业研发流程管理和项目管理。

相当多的企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品
项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触该客户的NPI流程，漏洞频出
，导致客户在前期即开始不满。企业的NPI项目经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲
于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后隐
患频发，救火不停。而NPI项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。
课程目标：
NPI新产品导入课程旨在帮助学员理解NPI的目的、原理、过程和方法；掌握NPI的知
识和技能，能有效开展NPI管理；掌握NPI体系，能较好应对新产品导入过程中的团队的
冲突，协调问题；具备应用NPI方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实现产品
和过程的标准化和持续改进；掌握NPI核心技能，做好新产品流程管理和项目管理。
本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标非常明确，就是为N
PI项目经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，
也不是泛泛而谈，是一套专门的行为，本课程基于老师在著名中外知名企业中9年的NPI
和项目管理咨询培训经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体和技
术含量大。本课程除主课件之外，配有辅助教程和大量实际资料，会为学员带来惊喜级
的收获。

课程适合的人员与部门:
公司与新产品项目有关的部门及成员,项目(NPI)经理,产品经理,公司技术系统的中高层
管理者,
项目经理，项目经理及研发设计人员，各相关职能部门经理,质量部经理,质量总监。
培训所需用物品和资料：投影仪 、纸质教材、白板、白板笔、白纸、水等。
课程培训大纲：
|序号 |内容 |描述（课程中展开详细内容） |时间 |案例及演练 |
| |
|第一部 |NPI(新产 |为什么要建立流程? | |实际企业案例 |
|分 |品导入流 |流程设计和改进的必要性？ | | |
| |程)与项目|过程改进流程与步骤； | | |
| |管理过程 |什么是流程(process)? | | |
| | |IATF乌龟图 | | |
| | |业务流程与管理流程； | | |
| | |什么是管理？ | | |
| | |什么是项目？项目的特征？项目与日常工 | | |
| | |作的差别？什么是项目管理？项目管理过 | | |
| | |程组；项目管理过程范例；项目管理知识 | | |
| | |领域； | | |
| | |研发项目管理面临的挑战和问题 | | |
| | |平衡之美：项目范围与质量、成本、时间 | | |
| | |平衡 | | |
| | |影响某企业项目成功的主要因素（实例总 | | |
| | |结） | | |
| | |产品开发的基本概念和产品生命周期 | | |
| | |产品开发流程是可以管理的 | | |
| | |IPD产品开发流程阶段划分 | | |
| | |IPD流程文件体系（示例） | | |
| | |产品开发流程与项目管理的关系 | | |
| | |NPI几大关键元素---工程技术路径（产品 | | |
| | |开发的结构化流程）与产品开发的阶段评 | | |
| | |审与高效决策、*产品开发团队组建、*、 | | |
| | |项目管理及管道管理：产品项目策划,项目| | |
| | |监控,质量控制,风险控制；*供方管理 | | |
|第二部 |NPI新产品|新产品导入工程技术路径 | |实际企业案例 |
|分 |导入工程 |新产品流程案例解析 | |及演练 |
| |技术路径 |流程演练 | | |
| | |产品开发的阶段评审与高效决策 | | |
|第三部 |NPI需求开|新产品内外客户的原始需求的内外部沟通 | |实际企业案例 |
|分 |发 |和开发 | |及演练 |
| | |新产品需求开发 | | |
| | |需求分析 | | |
| | |需求评审和确认 | | |
| | |确认方法：需求书面评审、框架性方案评 | | |
| | |审、原型样件和新产品前期试验等 | | |
| | |新产品前期试验益处： | | |
| | |新产品各阶段验证和确认概述 | | |
| | |打破传统--快速、新型的产品或零部件定 | | |
| | |型试验思路 | | |
| | |性能试验与选型试验思路及策略 | | |
| | |物料试验方法 | | |
| | |有利于产品可靠性定义、可靠性模型法 | | |
| | |对零件进行前期可靠性风险预计的方法 | | |
| | |在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的| | |
| | |方法 | | |
| | |对于预计到的可靠性风险如何防范 | | |
| | |需求开发输入输出； | | |
| | |需求开发流程； | | |
| | |需求开发输入输出、流程分组练习 | | |
|第四部 |NPI产品设|产品设计的输入和输出 | |实际企业案例 |
|分 |计 |产品设计的流程； | |及演练 |
| | |产品设计输入输出、流程分组练习 | | |
|第五部 |NPI制程工|制程设计的输入和输出； | |实际企业案例 |
|分 |艺开发 |制程设计的流程； | |及演练 |
| | |制程设计输入输出、流程分组练习 | | |
|第六部 |NPI产品和|产品和制程工艺验证确认过程输入和输出 | |实际企业案例 |
|分 |制程工艺 |； | |及演练 |
| |验证确认 |产品和制程工艺验证确认过程的流程； | | |
| |过程 |产品和制程工艺验证确认过程输入输出、 | | |
| | |流程分组练习； | | |
|第七部 |研发团队 |优秀项目团队的特征分组讨论 | |实际公司案例 |
|分 |组建 |职能型组织结构 | | |
| | |项目型组织结构 | | |
| | |矩阵型组织结构 – 弱矩阵 | | |
| | |矩阵型组织结构 – 强矩阵 | | |
| | |研发组织形式比较 | | |
| | |矩阵式组织结构优点 | | |
| | |矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方 | | |
| | |案如：NPI项目经理如何处理与部门经理间| | |
| | |的关系 | | |
| | |组建项目组考虑的要点 | | |
| | |不同管理层次的跨部门团队对不同类型的 | | |
| | |决策负责 | | |
| | |组建产品开发团队PDT | | |
| | |项目经理的角色及义务: | | |
| | |PDT小组成员的角色及义务 | | |
| | |外围小组成员的角色及义务 | | |
| | |职能部门经理的角色及义务 | | |
| | |项目经验的技能和需要培养的能力 | | |
| | |分组讨论： | | |
| | |项目经理与职能部门经理冲突如何预防和 | | |
| | |处理 | | |
| | |项目团队成员之间冲突如何如何预防和处 | | |
| | |理 | | |
| | |项目经理与成员之间冲突如何预防和处理 | | |
|第八部 |NPI新产品|制定项目计划的基本原则 | |实际企业案例 |
|分 |项目计划 |案例讨论：计划没有变化快，那么制定计 | |及演练 |
| | |划的意义何在？ | | |
| | |研发项目计划与项目进度计划有何区别和 | | |
| | |联系？ | | |
| | |项目进度计划制定的过程 | | |
| | |确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡 | | |
| | |规范与效率的关系 | | |
| | |如何分解任务活动——活动定义（WBS） | | |
| | |WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）| | |
| | | | | |
| | |如何进行活动排序（PERT） | | |
| | |案例练习：路易十四的城堡地牢 | | |
| | |项目规模、工作量与工期估计方法 | | |
| | |三点估计法、类比、参数、功能点等方法 | | |
| | |重点讲解：专家估计法——宽带Delphi | | |
| | |任务工期的估计和计算 | | |
| | |PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实| | |
| | |战应用 | | |
| | |关键路径分析——项目经理的管理焦点、项 | | |
| | |目目标的影响因素 | | |
| | |学员练习——识别关键路径 | | |
| | |如何在Project中使用网络图和甘特图进行| | |
| | |项目计划的制定与分析 | | |
| | |制定进度计划 | | |
| | |学员演练——各项目组根据课程开始时识别 | | |
| | |的项目，列出WBS表 | | |
| | |项目计划如何分层：客户、高层、项目经 | | |
| | |理、项目团队成员 | | |
| | |举例：某项目的完整项目计划展示 | | |
| | |如何设置里程碑，里程碑的作用和意义 | | |
| | |如何利用里程碑激励项目成员？ | | |
| | |项目计划的其他部分：制定沟通计划；制 | | |
| | |定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定 | | |
| | |质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计 | | |
| | |划的其它组成（培训计划、相关方承诺管 | | |
| | |理等等） | | |
|第九部 |NPI项目监|如何进行项目监控: 增强项目进度的透明 | |实际企业案例 |
|分 |控 |度，以便当项目进展与计划出现严重偏差 | | |
| | |时可以采取合适的纠正性措施。 | | |
| | |研发项目计划控制过程中常见问题 | | |
| | |项目监控的基本原理——控制论在项目管理 | | |
| | |中的体现 | | |
| | |计划的分层实施与分层控制 | | |
| | |如何进行项目的度量与数据分析；数据度 | | |
| | |量与分析计划案例 | | |
| | |进度偏差与工期偏差的计算与衡量 | | |
| | |成本偏差的度量与控制 | | |
| | |质量指标的采集与设定 | | |
| | |里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告； | | |
| | |里程碑会议； | | |
| | |项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里| | |
| | |程碑报告； | | |
| | |项目变更控制：偏差申请、变更跟踪 | | |
| | |项目会议：开会就一定是为了解决问题吗 | | |
| | |？ | | |
| | |项目审计：过程审计与QA质量报告 | | |
|第十部 |NPI需求管|需求理解； | |实际企业案例 |
|分 |理 |需求承诺； | | |
| | |需求变更管理； | | |
| | |需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD; | | |
| | |需求不一致的纠正措施； | | |
|第十一 |NPI项目风|研发项目风险与问题管理 | |实际企业案例 |
|部分 |险管理 |辨析：风险与问题 | |及演练 |
| | |风险与机会的关系 | | |
| | |风险管理的意义与过程 | | |
| | |风险类型定义 | | |
| | |风险管理的步骤 | | |
| | |风险识别 | | |
| | |风险分析：风险评估与级别定义 | | |
| | |风险相应措施（规避、减轻、应急） | | |
| | |风险监控与风险跟踪 | | |
| | |FMEA的重点与普遍的误区 | | |
| | |如何正确使用FMEA | | |
| | |建立风险库 | | |
| | |优秀企业的风险管理的实践与经验 | | |
| | |案例分享：一个实战项目的风险管理模板 | | |
| | |与示例 | | |
|第十二 |NPI质量管|什么是研发项目的质量，如何看待？ | |实际企业案例 |
|部分 |理 |缺陷、失效、Bug及其关系 | |及演练 |
| | |产品质量与过程质量的关系与管理重点 | | |
| | |QC与QA活动的区别与联系 | | |
| | |质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效| | |
| | |成本 | | |
| | |产品缺陷管理： | | |
| | |缺陷的级别定义 | | |
| | |缺陷记录日志及其使用 | | |
| | |技术评审的过程与方法 | | |
| | |其他质量活动简介：QA、产品测试 | | |
|第十三 |NPI供方管|供应商合同管理（SAM）-目的 | |实际企业案例 |
|一部分 |理 |建立供应商合同——建立和维护与供应商的 | |及演练 |
| | |协议。 | | |
| | |决定采办类型——决定要采办的每个产品或 | | |
| | |者产品组件的采办类型。 | | |
| | |选择供应商——基于供应商能力是否满足指 | | |
| | |定需求和己建立的标准来选择供应商。 | | |
| | |建立供应商合同——建立和维护与供应商的 | | |
| | |正式合同。 | | |
| | |满足供应商合同——项目和供应商满足与供 | | |
| | |应商的协议。 | | |
| | |执行供方协议 -与供方共同执行供方协议 | | |
| | |中规定的活动 | | |
| | |接收采办产品——在接收所采办的产品之前 | | |
| | |，确保满足供应商合同。 | | |
| | |迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到 | | |
| | |项目。 | | |
| | |供方管理流程分组练习 | | |
|课程总 | |某集团公司通信科技产品开发流程和项目 | | |
|结 | |管理流程案例介绍 | | |

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