企业如何进行战略转型与变革管理

战略管理系列课程之七：

“企业如何进行战略转型与变革管理”
课程前言：
面对全球经济危机导致出口需求的持续减少，面对国内消费能力的严重不足，中国大
多数处于微笑曲线低端的制造企业、附加价值极低的贸易渠道商、以及创新能力不足的
高科技企业，一直处于微利困境与生存危机之中不能自拔，怎么办？是在沉默中死亡，
还是在沉默中爆发？世上没有救世主，只能靠自己。中国企业要想摆脱生存危机与微利
困境，必须进行战略突围，进行战略转型，但往什么方向转型，多元化集团、制造业、
渠道贸易商以及高科技行业等企业各自如何选择转型的方向与内容？如何制定战略转型
的具体目标与路径？如何打造基于转型战略的新核心能力？如何构建基于战略转型与新
核心能力培育的动态战略管理系统？如何有效地管理战略变革，成功实现战略转型？本
课程将一步步帮您解开难题。
课程收获：
❑ 理解战略、公司层战略与业务竞争战略的概念内涵；
❑ 理解战略转型在不同层次的类型及其概念内涵；
❑ 理解并掌握组织转型战略分析的工具与方法；
❑
理解并掌握多元化集团、制造业、贸易渠道商与高科技企业等各自选择转型方向、
制定转型战略的思路、工具与方法；
❑ 理解并掌握打造基于转型战略实施的动态战略管理系统的工具与方法；
❑ 理解并掌握公司进行战略转型变革管理的思路、工具与方法。
课程对象：本课程适合希望转型企业的总经理、副总经理以及各部门经理、主管等所有
中高层管理人士。
课程时长：2天（12小时）
课程形式：内容精讲 + 案例分析 + 互动讨论 + 角色扮演 + 主题游戏。
授课老师：馬介强 博士；
课程提纲：
第一讲：有关战略与战略转型的基本概念
□ 小组讨论：中国企业到底存在什么问题？为什么一直陷于微利之中苦苦挣扎？
□ 小组讨论：面对全球化与金融危机的动态复杂环境，中国企业有何机遇与挑战？
□ 互动讲解：中国企业为什么要进行战略转型？如何进行战略突围？
□ 案例讲解：什么是战略？公司层战略？公司层战略有哪几种？
□ 案例讲解：业务竞争战略？波特三大竞争战略与基于顾客价值的新三大战略？
□ 互动讲解：什么是战略转型?战略转型的层次与类型有哪些？
□ 互动讲解：公司层战略转型的实质？
□ 互动讲解：业务竞争战略转型的实质？
□ 互动讲解：企业要想成功战略转型，必须解决哪几个关键问题？
□ 讨论总结：组织战略转型与变革管理的流程？
第二讲：如何规划组织的转型战略（确定转型的方向、目标与路径）
一、战略分析一：各业务之间的相关性与产业价值链分析
□ 互动讲解：各业务之间的相关性分析；
□ 互动讲解：各业务所在的产业价值链分析；
二、战略分析二：如何分析外部环境对各业务的影响：确定转型的机会与威胁
□ 案例讲解：如何用PESTEL模型分析宏观环境对所处行业的影响；
□
案例讲解：如何通过产业集中度与战略群组分析理解本业务所处战略群组及市场战略
定位；
□ 小组讨论：某公司所处的战略群组的竞争态势及突破该战略群组的战略方向；
□ 案例讲解：如何进行竞争对手分析？
□ 小组讨论：请分组讨论对A公司某业务排名前五的竞争对手进行分析；
□ 案例讲解：如何通过市场细分与各区域增长率确定事业部或公司的市场吸引力；
□ 小组讨论：本公司业务在不同市场区域的市场吸引力；
□ 案例讲解：如何通过波特五力模型分析确定公司业务的市场吸引力；
□
小组讨论：分析讨论本公司业务的市场吸引力，并总结公司业务面对的市场机会与威
胁。
三、战略分析三：如何通过资源与能力分析确定各业务转型的优势与劣势
□
模型讲解：如何分析企业各业务的关键成功因素（介绍具体的评分方法与模型）；
□ 小组讨论：分析A公司关键成功因素；
□
模型讲解：企业战略能力分析；（介绍创越战略四力模型：将核心能力、次核心能力
与基本能力具体化分析）
□ 小组讨论：请分析A公司的公司级战略能力，以及如何评价其战略能力？
□ 讨论总结：相对竞争对手，A公司的竞争实力如何（优势与劣势总结）？
四、战略制定一：如何确定组织转型的方向与内容
□ 分组讨论：万科集团如何由多元化公司转型成专注于地产业的专业化企业？
□ 分组讨论：通用电气如何由多元化的制造业战略转型成提供系统解决方案公司？
□ 互动讲解：多元化公司如何确定其战略转型的方向与内容？
□ 分组讨论：IBM是如何由电脑制造业战略转型成IT服务业的？
□
互动讲解：制造业、物流业、渠道商如何向服务业进行战略转型？如何选择战略转型
的突破口？
□
分组讨论：“苹果电脑公司”如何通过战略转型变成“苹果公司”？苹果公司战略转型的
逻辑是什么？乔布斯发挥什么样的战略领导力？
□
分组讨论：英特尔公司如何由生产“存储器”公司变成一家“微处理器”公司，最后又变
成“因特网构件”公司？因特尔战略转型的逻辑是什么？格鲁夫等三任CEO发挥什么样
的战略领导力？
□ 互动讲解：高科技企业如何进行战略转型？高管如何发挥战略领导力？
五、如何确定组织战略转型后新核心能力的获取路径？
□
互动讨论：如何打造新的核心能力，是选择自我培养还是外购？各自有何优缺点？
□ 互动讲解：自我培养新核心能力的具体路径如何？
□ 互动讲解：并购必须解决的关键问题有哪些？
□ 互动讲解：并购成功的关键路径；
□ 分组讨论：为什么IBM战略转型成功，而联想向IT服务转型失败呢？
□
讨论总结：新核心能力打造无论采用自我培养还是外购，都必须解决的关键问题是什
么？如何解决？
六、如何确定战略转型的具体目标与路径？
□ 互动讲解：什么是愿景？如何描述公司战略转型的愿景？
□ 互动讲解：如何根据愿景与现状的差距，确定战略议题？
□ 互动讲解：如何确定战略转型的目标与路径，并介绍相应的模版。
第三讲：如何建立基于战略转型的战略管理系统
□ 互动讲解：如何进行基于战略转型的组织结构调整？
□ 互动讲解：如何进行基于战略转型的业务关键流程建立？
□ 互动讲解：如何评价基于转型战略的新核心能力？介绍创越战略能力评价模型；
□
互动讲解：针对转型战略，如何建立基于战略能力的战略绩效评价系统，即“财务评
价+ 能力评价”？
□ 案例讲解：针对转型战略，如何打造研发系统并对战略研发能力进行评价？
□
案例讲解：针对转型战略，如何打造精益供应链管理系统，并对战略供应链管理能力
进行评价？
□
案例讲解：针对转型战略，如何打造战略客户管理系统，并对战略客户管理能力进行
评价？
□
案例讲解：针对企业转型战略，如何开发公司层的战略地图与战略绩效评价指标？确
定财务目标与战略能力
目标？
□ 分组讨论：针对
A公司的战略转型，讨论确定其公司层的战略地图与战略绩效评价指标？
□
互动讲解：如何将公司战略目标（财务目标+战略能力目标）分解成各部门的战略目
标，并确保纵向与横向
的协同整合？
□ 案例讲解：针对企业转型战略，如何开发部门层战略地图与战略绩效指标？
□ 互动讨论：什么是经营计划与预算系统？企业在预算管理中存在什么问题？
□
案例讲解：针对企业转型战略，如何确定其年度经营计划与预算管理系统？具体流程
？
□ 案例讲解：如何确定销售收入预算？B-B模式与B-C 模式下的收入预算分析；
□ 案例讲解：如何确定库存与采购预算？如何确定生产预算？
□ 案例讲解：如何确定投资预算？如何进行多项目投资组合分析与管理？
□ 案例讲解：如何确定职能部门的费用预算？
□ 互动讲解：战略转型导向的预算控制关键点剖析；
□ 案例讲解：如何确定基于战略转型的绩效薪酬系统？
□ 案例讲解：如何利用定期的业绩审核与战略审核建立动态的战略管理系统；
第四讲：如何进行组织转型的变革管理
□ 互动讲解：战略转型为什么属于企业战略变革？
□ 互动讲解：组织变革的管理流程；
□ 互动讲解：如何制定组织转型的变革计划？
□ 案例讲解：如何选择组织转型变革的时机；
□ 案例讲解：如何描绘组织转型后的愿景？
□ 案例讲解：如何解决战略转型中的权利之争？
□ 案例讲解：如何管理变革中的员工抵触？如何疏解员工的紧张情绪？
□ 角色扮演：如何疏解员工的紧张、抵触情绪？
□ 案例讲解：如何强化企业文化的变革管理？
□ 案例讲解：如何推行适应组织转型的动态战略管理系统？
□ 互动讲解：组织战略转型与变革管理的成功经验介绍与课程总结。

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