《采购实务管理与品质意识》2天

采购实务管理与品质意识

课程背景：
市场竞争越来越激烈，客户对企业的成本要求是不讲任何情理，同行竞争者低价抢订单
越来越普遍，员工的工资要求越来越高，材料供应商总是以各种理由想涨价。在内外夹
击下，企业如果不通过成本革命，有效降低制造成本，必将失去竞争机会。市场经济条
件下，产品的价格并不由企业决定，而是由外部市场决定。企业要想获得合理利润，只
有严格控制各项成本，而釆购材料则占了约六成成本比例。釆购工作的好坏，直接影响
企业的利润与效益！但是目前大部分企业的采购人员由生产转型的，并没有接受系统的
釆购管理实务操作的培训，尤其是个别年轻采购人员不了解采购的敏感程度，在工作中
有意或无意触碰公司的廉洁纪律，给企业和个人均造成不可挽回的损失！基于上述情况
，本课程主要针对采购管理工作实务操作、釆购成本分析、釆购职业道德品质、采购风
险防范、釆购物料品质控制等方面进行探讨与分析。
课程收益：
• 掌握采购工作的6大核心步骤
• 掌握供应定位模型及采购策略
• 掌握成本核价的实用公式
• 掌握采购人员必须具备的道德品质及能力素质模型
• 掌握采购物料的七大品质手法
• 掌握战略供应商的管理流程及考核方式
• 掌握提高供应商物料品质的4个实用秘招
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：采购经理、采购主管、采购专员、财务成本人员、工艺技术人员
授课方式：课程讲授60%，案例分析及小组研讨30%，实操练习10%

课程大纲
课程导入：
案例分析：大家看一下三个关于售价，成本，利润的等式
1、售价=成本+利润
2、利润=售价-成本
3、成本=售价-利润
就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实大不
相同。下面举例说明。
售价=成本+利润的含义是：
生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为
“成本主义”。这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变
，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。计划经济普遍实行的是这种定价
模式
利润=售价-成本的含义是：
商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，成本
仍是90元，或也降低到88元，利润也就跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想
方式称之为“售价主义”
成本=售价-利润的含义是：
公司的目标利润是20元，现在商品的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的
售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。
这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。
结论：在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业
自己决定，而是由市场决定，要想取得一定的利润，只有从内部成本这个方向来挖潜了
，因此，成本管控是企业的一种战略，也是企业的重心，而材料采购成本基本上占比总
的成本约60%，企业只有重点管控好采购，才能做到适应市场的价格波动，提高企业的竞
争力。采购管理是企业的利润保证的重点，采购人员肩负公司成本管控的责任。如果采
购管理人员道德品质不好，企业将付出巨大的成本

第一讲：供应商开发与选择
1.寻源定义
2.寻源决策
3.识别供应源的决策方法
4.寻找战略匹配的供应商
5.国际供应链和寻源
6.寻源决策的财务问题
7.战略采购流程概述
8.制订战略采购计划
9.通过采购战略来节省开支
10.供应商的新职能与责任
11.供应商选择标准的基本分类
12.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商
13.持续改善的概念
14.供应商的培训与参与
15.供应商开发的流程
16.反向营销
17.供应商开发与反向营销的比较
18.国内国际供应商多样化的启示
19..创造早期成功

第二讲：供应商评估与管理
1.供应商选择和评估的重点
2.评估目标
3.评估方式
4.质量体系评估密切相关的事项
5.评估检查表和评估结果
6.选择供应商
7.绩效考核规定事项的确定
8.绩效考核的作用
9.帮助,处理有绩效问题的供应商
案例分析：美的集团、富士康的供应商管理模式

第三讲：企业成本分类管理架构的概述
一、成本定义
二、成本分类A
1.制造成本（材料成本，人工成本，制造费用）
2.管理成本
3.销售成本
4.财务成本
三、成本分类B
1.固定成本
2.变动成本
3.混合成本
四、采购成本包含项目
1.购买成本
2.运输成本
3.保管成本
4.隐形成本
五、成本管理职能如何设置才科学
1.采购部门内部设置的优缺点分析
2.财务部门内部控制的优缺点分析
3.互相制衡的成本控制架构分析
4.如何设置开发，采购，成本核算，财务复核的互相制衡的管理架构
案例：美的集团采购部门与财务部门成本控制模块的互相制衡的组织架构分析
案例：为何某台资企业每月柴油费支出异常占比奇高？一个架构调整就每月节省50多万
元柴油费用支出！奥秘何在？

第四讲：采购成本如何分析
一、价格分析与成本分析
1．什么是价格分析？
2．价格分析与成本分析的区别
3．价格是怎么出来的-供应商价格的制定方法
4．影响价格的主要因素
5．竞争性报价和投标
7．你选对了价格吗-常见价格分析错误
8．如何确定市场价格-价格标竿的找寻与建立
二、价格分析工具
1．简单实用的价格分析方法-最低价格选择法：
案例：复印纸的报价评估
2．阶梯报价分析利器-数量折扣分析法
案例：螺丝报价分析
3．寻找降价的可能与估算成本-固定成本和可变成本分析法
案例：某公司的变压器的报价分析

三、成本、销售量、单价这三者对利润的敏感度分析
经典案例：企业未获取10%的利润率，采取哪种方式效果更好更容易达到？
四、企业保本点分析：盈亏平衡点
案例分析：开服装店的量本利，盈亏平衡点分析
案例分析：某温控器市场采购价格为8元一个（含17%增值税），为何采购专员王主任以
低于行业采购价格5元就采购到了？且供应商从心里佩服王主任的专业成本分析能力！
生活案例分析：说说你每月支出明细，哪些是固定开支？哪些是浪费支出？

第五讲：成本核价模型建立分析
一、成本核价的财务公式
二、成本核价的保本点分析、盈利/亏损区间分析
三、成本核价模型建立
1.公式模型
2.重量模型
3.长度模型
4.打包模型
5.点价模型
6.期货模型
案例分析：某上市公司的注塑件核价模型，为公司年节省采购成本1000多万元
案例分析：某上市公司的包装材料核价模型，让长三角、珠三角包装企业苦不堪言，见
到核价模型就低头认价了
案例分析：某家电厂的板材五金核价模型，为公司年节省资金3000多万元

第六讲：如何降低采购成本？
一、核价流程法
1.三权分立设置组织架构
2.三级审批制度
3.公开作业
4.透明作业
5.导入OA审批流程
案例分析：某企业的核价小组运作机制，价格形成透明化，无一人违反廉洁纪律
反面案例分析：某企业的辅料采购价格混乱，现金购买支出多达20万元每月，事后发现
个别采购员严重违反廉洁制度，导致公司损失100多万元
二、工艺技术降低法
1.成立降本项目小组（包含供方代表）
2.订立目标
3.分工职责
4.工艺分析与立项
5.实施
6.奖励小组
案例分析：某空调企业铜管技术工艺改良，年节省采购成本5000多万元
三、谈判法
1.谈判的时机
2.谈判的对象
3.谈判的筹码
4.谈判的意外消除
5.谈判达成环节
6.谈判总结
讨论：如何制定与某重要供应商的谈判组合及对策
视频分析：《亮剑》片段的谈判分析
四、招标法
1.什么是招标？
2.哪些物料才可以招标？
3.招标的前期准备工作有哪些？
4.什么是明标招标？
5.什么是暗标招标？
6.招标过程的引导技巧
7.如何防止供应商串标？
案例分析：美的集团的明暗结合招标技术，让供应商又爱又恨。
五、战略供应商布局法
1.什么是主力、辅助、候选、战略供应商？
2.为何要导入战略供应商？
3.战略供应商的责权利是什么？
4.如何让供应商之间互相竞争？达成自动降低成本的目的？
5.双赢思维的供应链管理策略
案例分析：丰田汽车的战略供应商管理机制分析，每年降低5%的采购成本，合作一辈子
的供应商是如何做到的？
六、套期保值法
1.哪些物料可以使用期货运作？
2.什么是套期保值？
3.如何做到套期保值？
4.误区纠正：套期保值不是为了盈利，而是稳定控制成本
5.大宗材料的套期保值方法及步骤
案例分析：某家电集团关于电解铜、电解铝等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，
2015年为公司稳定成本创造效益1亿多元

第七讲：如何管控供应商品质
1.品质管理的组织与分工
2.品质管理的4个层次
3.品质管理的三不三现意识
4.品质管理的常用方法
5.TQM全面质量管理介绍
6.什么是6SIGMA?
7.什么是制程能力指数CPK
8.工厂6SIGMA水平是什么样的质量水准？
讨论：我们目前的质量现状CPK如何？差距多大？
案例分析：飞利浦灯具的品质管理体系及6SIGMA推行方案
案例分析：某台资企业电子厂通过设立SMT的CTQ控制点，制程合格率提高到99.5%

第八讲：采购人员品质素质和风险防范
一、采购人员素质能力模型分析
二、采购人员基本的道德品质
1.正直
2.诚实
3.细心
4.拒绝诱惑
5.主人翁精神
6.法律意识
三、如何防范采购业务的风险
1.实行开发、执行、定价、入库、检验、付款、考核等7大职能分开
2.实行流程透明化、公开化
3.建立采购价格核价模型
4.部分物料招标定价
5.导入战略供应商管理，高层直接对接
6.审计体系全面监控
案例分析：某上市公司的采购监控体系，采购员做到春节期间不敢收20元的拜年红包

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