运营式绩效管理高级技术课程大纲
运营式绩效管理高级技术课程大纲详细内容
运营式绩效管理高级技术课程大纲
运营式绩效管理高级技术课程大纲
课程背景:
⎫ 为什么目前的绩效管理体系无法看出公司经营中的短板?
⎫ 为什么目前的绩效管理并未带来运营管理上的改善?
⎫ 为什么目前的绩效管理不能带来流程和组织结构的优化?
⎫ 为什么目前的绩效管理不能带来岗位职责的明确?
⎫ 为什么目前的绩效管理不能实现公平公开公正,指标不能有效量化?
⎫ 为什么目前的绩效评分标准偏于主观、绩效考核流于形式?
⎫ 为什么一提绩效管理就简单等同于绩效考核?
绩效管理必须做到四点才有效:
1. 与战略衔接;
2. 精细化
3.与业务流程及岗位职责融 合;,并推动流程优化;
4.与工作计划互为支撑。此四点缺一,绩效必是花架子,有其形而无
其功,这是被无数企业实践证明了的。具备此四点即为“运营式绩效管理”科学的绩效管
理体系,绝非简单的绩效考核,而是企业整体运营的工具。在目标拉动,过程管理、反
馈改善、人才激励等方面发挥着强有力的作用。推动企业经营策略落地、业务流
程优化、部门岗位职责边界的明晰、人力资源效率提升。善用此工具者,打理企业,受
益无穷, 事半而功倍。
本课程不是简单的泛泛培训,而是从观念和实施专业技术两方面,集中强化训练。让
每一
位参训学员在短时间内掌握专业实用的绩效管理工具技术,确保学了就会,会了就能
用!
参训对象:公司全体干部、HR 人员、办公室人员
培训时间:两天(总 14 课时)
课程大纲:
一、运营式绩效管理的知识理念梳理
1.什么是运营式绩效管理
υ 运营式绩效管理的定义
υ 运营式绩效管理与企业战略
υ 运营式绩效管理与企业流程组织
2.运营式绩效管理体系涵盖的领域范围
υ 运营式绩效管理循环
υ 运营式绩效管理基础架构
υ 运营式绩效管理文化
3.运营式绩效管理的路径和方法工具
υ 运营式绩效管理的思考路径
υ 运营式绩效管理的实施路径
υ 运营式绩效管理的方法工具
(1)最初的控制导向的绩效考核
υ 简单排序
υ 对偶比较
(2)任务导向的运营式绩效管理
υ 目标管理
υ 360 度评估
(3)、全面经营导向的运营式绩效管理
υ BSC(平衡计分卡)
υ KPI(关键绩效指标)
υ EVA(经济增加值)
二、运营式绩效管理体系构建技术
(一)绩效计划阶段
1、构建公司级指标库及高管岗位指标库(BSC 法)
(1)公司战略及经营目标分析(战略定位、目标、举措、存在问题及对策)(SWOT)
(2)根据 SWOT 分析结果,运用平衡计分卡(BSC)
(3)根据研讨筛选后的战略绩效策略表,提炼公司级绩效指标
(4)按指标筛选 5 原则筛选公司级绩效指标(指标筛选表示例)
(5)根据筛选后的指标,形成各子公司的战略绩效指标库(《公司战略绩效指标库》
示例):
(6)制定高管岗位绩效指标库(《绩效指标分解表》示例)
(提供咨询实际案例讲解、提供《公司级指标库》实例)
2.构建部门指标库(KPI 法)
(1)部门指标来源:
υ 公司级 KPI 分解
υ 部门职责提炼、部门流程与组织边界职责明晰优化
υ 问题针对性提炼(常规性)
(2)部门指标库格式、项目
(提供咨询实际案例讲解,提供《部门绩效指标库》实例)
3.构建普通员工岗位指标库(KPI 法)
(1)普通员工岗位指标来源:
υ 岗位职责(岗位说明书)(提炼、及职责优化)
υ 部门指标(KPI)分解
υ 行为态度
(2)员工指标库格式、项目
(提供咨询实际案例讲解,提供《员工绩效指标库》实例)
4.指标权重确定
υ 权重确定的原则
υ 权重确定的方法
(提供权重计算表实例等)
5.指标赋值:确定指标目标值:
(1)指标赋值的原则:
(2)指标赋值的方法:
6.绩效合同/绩效考核表编制。
υ 高管绩效合同
υ 员工绩效考核表
(提供咨询实际案例讲解,提供《绩效合同》实例)
7.绩效计划阶段之面谈方法
(二)绩效辅导与实施阶段
1.统计报表跟踪
2.制度或计划支持
3.过程绩效分析会
4.绩效核算体系(绩效报表、台账建立)
(提供咨询实际案例分析)
(三) 绩效反馈与评价阶段
1.绩效质询会(《绩效质询表》示例)
υ 绩效成绩及原因分析;
υ 未达成的绩效及原因分析
υ 个人优缺点及事例
υ 改进的行动计划(《改进计划表》示例)
2.绩效评价技术
(1)指标评分方法
连续法、层差法等指标计分方法详细讲解。指标计分方法,一经采用,应具有延续性
,不得随意更改。
(2)指标评价要素
对一项指标应从哪几个维度进行评价,各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价
的定性指标适用。
(3)指标评分标准
(四)绩效结果应用
1.激励
υ 绩效工资计算(各岗位序列绩效工资计算示例)、年终绩效奖金的计算模型
υ 绩效调薪/调岗方法
υ 教育培训
υ 荣誉激励
2.约束
υ 降级/降职
υ 辞退
(五)绩效的调整
1.调整的条件
2.调整的内容(绩效目标、指标库、辅导方式、运营式绩效管理流程、绩效评价方法
等)
3.调整的流程(流程图示例)
(六)运营式绩效管理机构设置
1.运营式绩效管理机构的构成
2.运营式绩效管理机构的职责
3.运营式绩效管理机构的工作程序
(七)运营式绩效管理制度编制
绩效管理制度是指导绩效管理体系的运行文件,是构成绩效管理体系的重要部分,制
度应
具有可操作性、规范性、指导性。具体应对以下内容予以阐述规定:
1. 目的
2. 适用范围
3. 参考文件
4. 定义
5. 程序
6. 责任
7. 附件
(提供咨询实际案例讲解,提供《绩效管理制度》实例)
• 结束语
λ 运营式绩效管理是企业战略落地的载体
λ 运营式绩效管理是人力资源管理的核心
λ 管理者运用运营式绩效管理追求什么
λ 运营式绩效管理文化环境的塑造
λ 运营式绩效管理的误区
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