《企业如何用、育、留人》课程大纲

企业如何用人/育人/留人
【培训对象】
企业高层经理、人事经理、培训经理、企业中层管理者
【培训用时】
2天（6小时/天）
【培训对象】
梁占海老师
【课程大纲】：
一, 管理者角色与素养
1、什么是管理？
2、您是几流的管理者？（案例）
■ 组织结构图的翻转到底意味着什么？
■ 綜效（Synergy）：Σ（Ａ＋Ｂ） ＞ [ Σ(Ａ)＋ Σ(Ｂ)]
■ 君子生非異也，善假於物也
3、管理者与领导者的区别与共通之处
4、企业需要管理者更需要领导者
5、领导者的特质模型
二、如何用人
1、用人理念
■ 没有无用之人
■
只有没有用好之人；没用好的原因，可能在于管理者没有为其提供合适的平台、没
有为其创造发挥作用的条件。
■ 用人关键在于用其所长，用其天性。
■ 不用贪婪之人、不用狠毒之人！
2、把人用对
■ 不同的员工有不同的职业定位，要区分不同的职业倾向
■ 性格顺应性、气质绝对性。
■ 没有完美的个人，只有完美的团队。
■ 用人结构：贤者居上、智者居侧、能者居中、工者居下
■ 品德为先；小用看能力，大用看人品；大事看能力，小事看人品；
■ 何谓德才
■ 古人识、用人智慧
3、把人用好
如何授权
■
领导的帅才观（刘邦韩信对比;分层领导原则;诸葛亮的悲剧:要么累死;要么后继无
人）
■ 合理授权(西点军校的考试;什么是授权？
■ 授权的误区
■ 授权应把握的原则(如何评估是否需要授权)
■ 把握授权的程度
如何对待下属“犯错”
■ 犯错是企业必须支付的成本（李渔看病）
■ 犯错最多的就是老板
■ 包容理论（学说话学走路理论，领导的价值就是面临难受的事情）
■ 责骂是最笨的方式
如何成功使用压力
■ 向下属灌输危机感
■ 给下属分配富有挑战性的工作
■ 合理缩短工作完成的时间
■ 造成适度竞争（鲶鱼效应；运用20／80原则用人）
■ 定时而直接地衡量工作绩效
■ 在压力中培养和发现人才
■ 压力要适度(把握下级的心理承受能力)；
用人要“疑”
■ 员工永远不会做你期望的事，而是去做你检查的事！
■ 目标管理
■ 如何对低级员工、高级员工的进行任务布置（共同制定标准，不给具体答案）
■
根据员工成熟度不同的管理方式与监控（根据员工成熟度不同的管理方式与监控）


■ 绩效评估与结果反馈


三、如何育人
1、培育人才的重要性
■ 老板与企业家的区别；
■ 企业家的归宿
■
松下：出产品之前先出人才，张瑞敏：经营企业就是经营人，柳传志：办公司就是
办人。企业之道第一就是培育人才。只有傻瓜或自愿把自己企业推向悬崖的人，
才会对培育人才置若罔闻。
■
企业人才培育之“怪现象”：患上人才投资恐惧症：人才必须自己“茁壮成长”；“培
训”是“为他人做嫁衣衫”；“部属的能力低下，不堪培训”
■
投资在训练教育计划上的每一美元，都能够从日后经济活动中，赚回3倍利润！摩
托罗拉公司：投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加30倍的报酬。
2、 有效育人的原则
■ 思想为先：价值观。
■ 循序渐进 ： 教育的规律
■ 以身作则：顺德著名某公司搞企业文化
■
因材施教：选对第一，培育第二；朽木可以雕，但并非重心所在，“一两”基因超过
“一吨”教育，优秀是天生的。需要计算投入回报，也需要承担社会责任；重点培
育“人材和人财”；人才（德才兼备；四个关键要素：胸怀、品德、才能、意志）
；琢“璞”为“玉”；美玉切勿乱琢，鼓励个性，多元互补。
■ 及时纠错
■ 激发鼓励
3、培育人才的五个阶段
■
新进人员职前训练：公司基本情况（历史、组织、领导、产品、环境）；了解应遵
守的事项（企业文化、厂规厂纪）；一些基本的训练（安全、团队、5s……，）岗
位专业知识/技能训练；职业化训练（能力、素质、心态、道德、规范、思维……）


■
在职中的技能与素质训练：针对工作中观念上、知识上、能力上、意愿上之不足进
行强化式训练。
■
职业生涯发展成长训练：企业依据人才发展系统或生涯规划，对未来的需要所做的
准备训练
■
长期发展培训计划：企业家培养；中高层管理队伍/专业人才队伍培养；行业专业
性人才与广大员工培养
■ 营建学习型组织
4、培育人才的四大秘诀
■ 满负荷工作，“闲才”不可能成为贤才，才干是干出来的
■ 多磨砺，尤其是要有挫折教育，一次挫折胜过10次成功，水平是磨出来的。
■
有效的监督。权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的，廉洁是查出来的
。
■ 职业化打造。将业余运动员变成职业运动员。
5、企业人才培养的主要方法。
■
员工导师制（日本领导人不是同日交接，交叠期半年。三件事：拜访所有竞争对手
、所有客户；重要机关、离开时一定留一本《中国市场备忘录》）
■ 学习分享会（销售人员、采购人员案例集）
■ 升迁接班制（代经理）
■ 运用适度授权进行培养
■ 通过任务锻炼进行培养；
■ 通过岗位轮换进行培养；
■ 通过实施理论和现场培训进行培养；（领导者素质模型）
■ 通过到院所或企业进行进修学习培养；
■ 通过职业发展规划实施进行培养；
■
通过学习型组织的建设进行培养（比如：系统的培训、学习心得与经验交流会、工
作专题研讨会、案例库学习平台的建设等）。
6、领导者的育人智慧
■
影响员工的智慧：对目标的追求表现出一致性和全力以赴；了解自身资源，并以此
为资本，立刻采取行动；帮助员工实现梦想。
■
教化员工的智慧：教化意愿；情景式教育（及时引导、点化、开悟）；不轻易发火
；不创造对立。
四、如何留人
1、什么是留人？
■ 留人要留心
2、什么是心？
■
心就是需要，人心不足就是人有需要，圣人常无心，以百姓心为心，爱的蕴意。
3、如何留人留心
攻心为上（留人的核心）。
■
留人与激励理论：马斯洛的人类需求理论；赫茨伯格的双因素理论；需要类型理论
；成就动机理论；人生价值理论。
■
每个企业应该有自己的诛心（让人死心塌地）的策略，这是上上之策。因为现代社
会是一个“感情缺位”、
最缺少的是“感情”的社会（从“感情骗子屡屡得手”的报道说开去）。
■ 生理方面的需求（物质方面）：希望有好的待遇；希望有好的福利。
■
心理方面的需求（精神方面）：希望在好的公司工作、有好的管理制度、好的上司
、好的同事、好的工作环境、有成长与升迁的将来性、有保障性、做有兴趣的工
作、经常接受教育训练、有成就感、企业能帮助解决私人问题（人才流失的根结
所在）：
■
员工跳槽的分析，除了薪酬外，公平与尊重（人格上的平等与尊重）；认可与重视
（工作业绩、精神和荣誉上的认可）；机会和安全（发展空间、学到新技能、不
被淘汰）
世界上最伟大的力量是“文化”
■ “诛心”只是雕虫小技，世界上最伟大的力量是文化
■ 增强员工归属感，从中国的“春运”看文化的力量，家的感觉真好。
■
文化的建立是一个系统的工程，习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径。


■
加强组织凝聚力的七种方法：增加组织成员接触的频率；提高加入组织的难度；领
导者移情效应；群体成员的构成；欢庆成功与节日；促使组织成员对组织奉献；
利用外部威胁
世界上最现实的是利益
■ 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。
人尽其才，物尽其用”留人杀手锏
发展的空间是现代人面临的新课题
■ 职业生涯的通道设计

五、精华回顾与培训总结


（以上课程根据企业要求可适当调整内容）

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