《华为何以成为世界第一的？--探秘与借鉴华为管理》
《华为何以成为世界第一的？--探秘与借鉴华为管理》详细内容
《华为何以成为世界第一的？--探秘与借鉴华为管理》
课程背景与目的: 华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到近6000亿，纳税400多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将从一个企业的管理的各方面剖析华为管理，寻找值得我们学习之处。
课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
一、 华为简介
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
二、华为狼性营销—成功重要因素
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、流程的僵化固化再优化
7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
三、基于销售流程的销售方法与手段
1、何为狼性文化？
2、初次拜访客户该怎么做
3、客户的分类
4、如何攻陷不友善客户的防线
5、研究分析客户，提升客户关系水平
6、如果客户直接索贿怎么办
7、销售的那几个隐秘手段
8、如何有效防止友商的进攻
9、新客户的开发，老客户的维系
10、如何处理客户的投诉
11、常用的谈判手段和技巧
【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。
现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。
四、华为研发—成功的重要基础
1、华为研发的拼搏文化
2、全球化研发组织布局-大投入高产出
3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等）
4、华为重大变革项目研发IPD流程介绍
5、研发敏捷开发流程简介
6、完善的信息安全体系守住研发成果
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？
五、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食
8、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。
六、华为海外市场拓展
1、华为海外市场拓展历程
2、进攻海外的措施和手段
3、华为的海外工作与生活的苦与乐
4、如何对待海外员工的文化差异
5、国内企业如何一步步成为国际化企业？
【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。
七、华为品牌塑造与提升—提升议价能力
1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切”
2、品牌定位、品牌战略与品牌个性
3、利用品牌推动业绩飞跃
4、华为品牌价值
5、华为品牌形成过程
6、华为提升品牌的举措与做法
【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。
八、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？
（三）、华为的其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
许浩明老师的其它课程
《向华为学习LTC流程再造》 04.08
《向华为学习LTC流程再造》由华为ltc专家许浩明老师主讲课程背景与目的:销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是:市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大..
讲师：许浩明详情
股权激励让企业腾飞—以华为为例 10.17
※精品课程：《股权激励让企业腾飞—以华为为例》课程背景与目的:通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业目标而奋斗！企业管理核心就是创造价值和分配价值，股权激励就是通过合理地分配价值，促进创造价值，因此股权激励是企业管理重要
讲师：许浩明详情
构建顶级研发体系—以华为为例 10.17
精品课程：《构建顶级研发体系—以华为为例》课程背景与目的:华为取得巨大成功，核心是一直很重视技术研发，每年投入超10收入投入研发，投入研发成本远远超过国内几百家上市企业的总和。可想而知，华为的研发是多么关键一环，对技术型企业，如何投入研发，管理研发，打造优秀研发体系？本课程将深度讲解华为的研发体系。授课方式:亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互
讲师：许浩明详情
构建简单有效的管理体系—华为的最佳实践 10.17
※精品课程：《构建简单有效的管理体系—华为的最佳实践》课程背景与目的:现在的华为员工接近17万，营收达到近6000亿，纳税400多亿，成为令国人骄傲的中国一流高科技企业，华为的管理是怎么做的呢？仔细去探究，很多地方是值得我们其他企业参考借鉴的。华为管理为何能够做得如此有效呢？剥丝抽茧，再加以归纳，其实华为的管理也没有那么复杂，无非是定好战略，然后很好地把握住
讲师：许浩明详情
塑造卓越的企业文化—以华为的文化内核为例 10.17
※精品课程：《塑造卓越的企业文化—以华为的文化内核为例》课程背景与目的:企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。企业文化作为一种先进的现代企业管理理念和管理方式，也是企业核心竞争力的重要内容和形成要素，企业文化对企业的可持续发展至关重要。但是，相当多的企业在文化建设过程中经常会碰到很多实际的问题，包括究竟什么是企业文化？企
讲师：许浩明详情
持续管理变革，企业流程再造作载体—华为最佳实践 10.17
※精品课程：《持续管理变革，企业流程再造作载体—华为最佳实践》课程背景与目的:华为从2万元的小公司发展目前年收入近6000亿的优秀企业，大大小小的流程变革项目上百个，所花费的咨询顾问费用也接近100亿，华为持续管理创新变革也是其成功的关键因素。任正非说过，“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流
讲师：许浩明详情
以客户为中心的狼性营销—以华为为例 10.17
※精品课程：《以客户为中心的狼性营销—以华为为例》课程背景与目的：企业是否存在如下挑战：销售业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售人员间恶心竞争，甚至互相拆台;最终导致企业竞争力不强……市场竞争是一场名符其实的战争！你只有在顾客的心智中击败对手，你才能赢得立锥之地。而战争自有战争的规律，战争需要
讲师：许浩明详情
项目管理的思维和方法—以华为实践经验为例 10.17
※精品课程：《项目管理的思维和方法—以华为实践经验为例》课程背景与目的：整个华为集团是很重视项目管理的，全集团推行PMP培训和认证，也成立了各个PMO，多年下来，华为已形成了规范的项目管理方法，那么华为项目管理具体是怎么做的呢？本课程穿插讲解华为项目管理的最佳实践，让学员了解华为的项目管理方法，也培养学员的项目管理的实战能力，针对项目管理关键环节的操作及容易
讲师：许浩明详情
塑造卓越的企业文化—以华为的文化内核为例 09.11
※精品课程：《塑造卓越的企业文化—以华为的文化内核为例》课程背景与目的:企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。企业文化作为一种先进的现代企业管理理念和管理方式，也是企业核心竞争力的重要内容和形成要素，企业文化对企业的可持续发展至关重要。但是，相当多的企业在文化建设过程中经常会碰到很多实际的问题，包括究竟什么是企业文化？企
讲师：许浩明详情
- [潘文富] 中小企业招聘广告的内容完
- [潘文富] 优化考核方式，减少员工抵
- [潘文富] 厂家心目中的理想化经销商
- [潘文富] 经销商的产品驱动与管理驱
- [潘文富] 消费行为的背后
- [王晓楠] 辅警转正方式，定向招录成为
- [王晓楠] 西安老师招聘要求，西安各区
- [王晓楠] 西安中小学教师薪资福利待遇
- [王晓楠] 什么是备案制教师？备案制教
- [王晓楠] 2024年陕西省及西安市最
- 1社会保障基础知识(ppt) 21149
- 2安全生产事故案例分析(ppt) 20177
- 3行政专员岗位职责 19034
- 4品管部岗位职责与任职要求 16208
- 5员工守则 15448
- 6软件验收报告 15383
- 7问卷调查表(范例) 15103
- 8工资发放明细表 14541
- 9文件签收单 14184
