当代供应链管理教程





【课程对象】总部决策层，总部管理运营主管，地方政府官员；

地方企业管理运营团队，部门核心骨干成员。

【课程形式】多媒体教学、沙龙电影、现场讲授、对话互动、案例分析、
客户代表分享、解答疑点、现场研讨。

【课程特色】
1 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有作用。本次培训是在培训
实践的基础上，再次上升到理论指导的高度。
2 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳路线、技能、工具手法。
3 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、分组活动、案例分享、
故事描述等灵活多样的培训场景，大家轻松愉快研讨提升。


【课程收益】1 系统填充现代管理体系落地本土后，传统盲区死角，
认清供应链时间、空间与资源疆界，
奠定企业适应变革的能力基础；
2 明晰供应链运营要务与步骤；
3 掌握供应链整合模式与KPIs；
4 驾驭供应链优化模型与手法；
5 领悟引进、升级供应链管理体系的本土化进程。
准确把握楔入时机与步骤，
建立健全，夯实落地本土化供应链体系。

【课程能解决的问题】

1 思路决定出路！如何树立现代供应链新观念？
2 不知道什么地方有问题，就不知道从哪儿解决问题？
在企业复杂活动中，如何寻找供应链管理方向？
3 不知道问题是怎么出现的，就不知道怎么来解决？
如何甄别问题优先级，找出供应链管理入手点、拉动全局？
4 不知道问题有多大，有多深，涉及面有多广？就不知道解决问题的层次？
如何洞察供应链管理的操作范围、供应链管理提升空间？
5 知道问题存在，却不能根除问题，只能治疗“表面症状”，
如何锁定供应链管理具体目标？
6 似乎知道怎么解决问题，可问题就是解决不了！
如何策划供应链管理方案与流程，确保行动措施落地？
7 知道企业内部，处处有问题，处处都可以解决问题。
如何展开推行供应链管理，打造全新的业务流程和体系？
8 解决问题如减肥，今天瘦了明天反弹怎么办？
如何持续推进供应链管理，使企业浴火重生，奠基企业新时代核心竞争力？

【课程安排】6课时、12课时、或30课时（6课时/天）
企业各个层级，既可以同时参加，也可以分章节有序听课。

根据需求调整课程进度与内容。



【课程目标】
决策层：正确解读供应链管理，关重节点准确卡位决策，引领内部变革。


管理层：正确领悟供应链管理、运营、整合、优化，统帅团队，
奠定夯实重塑企业核心竞争力，
推进团队“行政型→业务型→教练型→智能型”变革。

运营/执行层：
契合国情厂情，把握本土化供应链行动，掌握供应链管理落地技能，
打造提升企业团队自我学习、自我诊断能力，
追逐个人/企业效率效能最大化。





【课程总目录】


第一章 亲吻变革
第二章 全球化视界 — 采摘行动级管理精华
第三章 案例启发
第四章 供应链管理
第五章 供应链运营 —本土化的基石
第六章 供应链整合 —战略伙伴联盟
第七章 供应链优化 —走向垄断
第八章 供应链管理组织架构
第九章 尊重人
第十章 供应链管理本土化 —操作与实施
第十一章 供应链管理本土化范例流程

【课程细化解析】

[预热互动]
讨论答案开放性的问题，建立双方基本认知了解。
以期针对听课人员意见和具体情况，
增补必知基础知识、锁定授课节奏与进度，调整案例。



第一章 亲吻变革

1.1 市场竞争的五次变革飞跃
①批量生产 ②客户导向 ③精益管理 ④价值链/供应链 ⑤跨行业垄断
1.2 双赢指针—分工协作(Working with People)
1.3 现代企业的脊椎—IT架构


第二章 全球化视界 — 采摘行动级管理精华

2.1 东西方迥异的工程思维习惯
2.2 基于流程的思维(Ways of Process thinking)
2.3 基于知识经验的思维(Ways of Knowledge thinking)
2.4 背景差异与契合区
2.5 西方管理技术考察、认知与评估
2.6 供应链管理学习方法



第三章 案例启发

通过若干典型实战运营案例，启发大家思考，进入课程情境。
案例旨在激发思考，引导大家洞悉，本土化是引进夯实供应链的关键。
启发性案例先不做系统解析，鼓励大家先活跃研讨，积极发言。

[案例一]某内资股份制整车企业，系统引进西方管理体系，包括供应链管理后，“变
异”神奇……；
在关重海外市场，引起地区政府官员和消费者几乎仇恨性抵制，
殃及国内全行业，市场份额锐减至“零”！

[案例二]买断美国Morgan电磁阀系统技术，一则已经笑不出来的笑话。

[案例三]某世界500强总部“饿急”，在中国(大陆)强行楔入大众一汽客户，

挑起与钦定唯一供应商，一家德系德资企业的厮杀，最终业绩，比全部歼灭对手更加神
奇！
德系企业是大众一汽“亲戚”，总部德国本土就近Blah, Blah and
Blah，

该500强北美总部和中国工厂却长途奔袭，文化有差异、语言有障碍……。


第四章 供应链管理

4.1必知基础知识/词汇
4.1.1 爆炸曲线
4.2.2 凯恩斯价格模型(Keynes Theory)
4.3.3 可行、最优与优化方案(Feasible, Optimal & Optimized Alternatives)
4.3.4 适应能力(resilience)
4.2 供应链(Supply Chain)
4.3 价值流与价值链(Value Flow & Value Chain)
4.5 供应链管理本土化三个阶段 —运营、整合、优化



第五章 供应链运营 —本土化的基石

5.1 供应链运营总目标
5.2 供应链运营(Supply Chain Operation)
5.3 供应链运营操作要务
5.3.1 决策层事宜(Strategic Jobs)
5.3.2 执行层事宜(Tactic & Operational Jobs)
5.4 供应链运营本土化手筋 —夯实IT体系
5.4.1办公自动化软件OA误区
5.4.2项目管理软件PM误区
5.4.3企业资源计划软件ERP雷区
5.4.4供应链软件SCM雷区



第六章 供应链整合 —战略伙伴联盟
6.1 供应链整合目标
6.2 供应链整合(Supply Chain Integration & Coordination)
6.3 供应链整合分项要务
6.3.1 客户关系管理(CRM)、供应商关系管理(SRM)
6.3.2 集中/统筹采购管理
6.3.3 健全/升级研发流程
6.3.4 生产制造柔性化
6.4 供应链管理绩效体系
6.5 战略伙伴联盟(Business Strategic Partners’ Alliance)
6.6 兼并与收购(M&A / merger & acquisition)





第七章 供应链优化 —走向垄断

7.1 供应链优化(Supply Chain Optimization)
7.1.1 三维优化 —抢夺时间、空间和资源
7.1.2 高级计划排程系统（APS/Advanced planning and scheduling）
7.2 供应链优化目标
7.2.1 同步策划
① 横向同步手法
② 纵向同步手法
7.2.2 同步策划与执行
7.3 供应链优化系统评估
7.3.1 数据(Data)
7.3.2 模型(Model)
7.3.3 刀手(Solver)
7.4 供应链优化方案评估
7.4.1 可行、最优与优化方案
7.4.2 最佳方案(Best Solution)



第八章 供应链管理组织架构

8.1 组织与组织架构
8.2 战略优先级
8.3 伞型与矩阵组织机构
8.4 伞形、矩阵组织机构过渡
8.5 内资企业操作雷区



第九章 尊重人(Respect for People)

9.1 尊重自己；尊重下级、同级和上级
9.2 团队（Teamwork）
9.3 挑战（Challenge）



第十章 供应链管理本土化 —操作与实施

10.1 供应链成熟度 —四个阶段(Supply Chain Maturity Levels)
10.2 鸟瞰供应链管理本土化进程
10.3 供应链管理本土化雷区






第十一章 供应链管理本土化范例流程
PPT演示

发冰激淋(北方夏季)、豆尼香(北方冬季)、时令水果(南方夏季和冬季)





[集体团契]
研讨社会、行业，企业或个人，处于变革时期的应对思路。


本期培训结束。

根据企业具体情况协商，量身定制并锁定课程细目。

备注：有任何细节咨询欢迎与我联系沟通。

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