《标杆房企市场客研、定位策划模式与实战案例策略解析》

标杆房企市场客研、定位策划模式与实战案例策略解析
课程背景：
当下房地产面临的困难局面，既来自行业周期下行，也源于经济发展的阵痛。近期政府出于稳定经济大盘的目的，重新赋予地产行业相对宽松的政策环境。但可以明确的是，地产“高杠杆、高周转”时代必然已经结束。作为地产从业者，也应该清醒认识到，“躺赢”必然成为过去式。
正如世间万物不会非黑即白，“躺赢”的对立面也不会只是“躺平”。处于困难时期，大家更应该反过来“向内求”，回归地产作为一门生意的本质，以用户的需求和体验为核心，去做到持续盈利。本课程从市场研判、项目定位的方法论角度展开，期望能够帮助夯实专业基础，提升相关专业在困难局面下的协同和攻坚能力。
课程收益：
帮助房企梳理市场客研底层逻辑，专业夯实专业基础以做好上层建筑
标杆房企市场研究、定位策划方法论的剖析，提升实操中解决问题能力
课程对象：
房地产营销部门负责人，营销各模块负责人及团队（尤其是销售、市场、策划）
投资负责人及团队设计、成本等强相关专业的工作对接人员其他关注市场、定位、产策的管理层
师资简介：
张秉老师，具有16年地产从业经历，具备标杆房企和品牌咨询公司双重履历。曾任苏南万科营销市场负责人，碧桂园苏南投资总监。专业扎实、视角全面，实战经验丰富。多次担纲万科、碧桂园的内部专业培训讲师，授课能力突出。长期专注城市、客户研究和产品定位策划，形成了一套系统完整、实用性强的市场客户研究、产品定位策划逻辑和工作方法。
课程大纲：
第一章节 万变不离其宗，回归底层逻辑——市场研判与项目定位，如何做到兼顾高效和准确（约3小时）
一、市场研判与项目定位的核心思路
1、三个基本要素
2、核心思考路径
二、项目定位推导路径分解——土地价值分析
1、关注点、推导逻辑和常见误区
2、三个维度看城市基本面：
维度1：总量/容量；
维度2、潜力；
维度3、风险。
3、两个维度看板块：
维度1：方向；
维度2：价值。
4、互动环节：
问题1、：“从微观角度看，房价稳定乃至上涨的基础是什么”？
问题2：“土地属性要点陈述完毕后，是不是就能界定土地品类”
学员结合对课程内容的梳理，尝试给出自己的理解，可以举例某座城市，老师给出解答。
三、项目定位推导路径分解——客群分析
1、关注点和常见误区
2、关于客户细分
（1）分析万科、龙湖们的客户细分（标准化）方法论，思考客户细分的本质。
3、客户研究的本质与核心逻辑
（1）客户研究是系统工程。
（2）客户研究要解决哪些问题？
4、互动环节：
问题1：“谈谈四五线城市的阶层固化”；
问题2：“周边价格不支撑，怎么破？”
列举相关问题，学员针对问题，分享自己过往的理解或解决办法。老师提出解决问题的思考路径。
[课间休息]
四、项目定位推导路径分解——市场研判
1、关注点和推导逻辑
2、互动环节——常见问题
（1）“竞品流量慢，所以市场不行？”
列举相关问题，学员举手投票。学员针对问题，分享自己过往的理解或解决办法。老师提出解决问题的思考路径；
五、项目定位推导路径分解——运营评估
1、推导逻辑。
六、活用活用，现场演练环节（学员分组；道具——演示板、笔、纸）
某二线城市非核心区项目投资可研——核心演练：对土地属性界定、目标客户和细分市场进入的理解：
基于明确的项目背景特征——地块区位、地块条件、经济指标、市场环境、企业投资背景等，针对老师列举的核心问题，学员分组解答，并派出代表阐述明确结论、关键依据。老师评价并打分。
第二章节 问题出在哪：市场下行？/项目不行？/人不行？——项目诊断&竞品分析，从问题出发（约1小时）
一、维度判断
维度1：市场
（1）容量问题
区域市场容量不足；区域市场容量成长难以跟上项目供货节奏；既有容量的问题，也被定位和产品拖累。
（2）竞争问题
同质化供应过大，同板块内同时开发多项目。
（3）定位问题
无效的差异化；定位未充分考虑竞争和供求关系。
维度2：产品
配套不足带来综合产品力不足；产品竞争力随时间推移而下降；产品特征与客户需求不匹配；配置上执迷于人无我有，导致性价比不足；户型偏大导致总价超出承受力等。
维度3：销售
销售问题“头痛医头”
维度4：运营
供货与销售目标不匹配；依赖加推完成短期目标；降价，卖完了好卖的
二、互动环节
问题：分别从以上维度，判断以下项目出了什么问题？
列举相关问题，学员针对问题，分享自己过往的理解或解决办法。老师提出解决问题的思考路径。
三、策略模型
关于供货、关于销售、关于产品
第三章节 穿新鞋，不要走老路——跳出既定范式，定位策划模式的转变（约1小时）
一、过去的成功不可复制，房地产经营模式必须转变
1、“高周转+冲规模”是房地产行业过去的经营模式，但行业游戏规则发生变化
杜邦公式解析
片面追求周转率只属于特殊历史时期，继续将其当作企业战略是一种误导
互动：做高周转和下沉市场的标杆——碧桂园的“劳斯莱斯”战略
2、需回归以客户价值为核心的增长模式
二、以客户为中心的产品价值创造
1、传统的操作方式
以往开发商产品研发的典型做法：
（1）生产线、相互独立；
（2）客户和老板需求间的平衡，各专业间的妥协；
（3）标准做法，定总图、定单体。
2、创造产品价值的方向
好的产品，在于占据或引领客户预期
产品的价值定位，取决于不同客户类型的价值观
企业投入研究和开发，注入需要凸显的价值
内部的提效，产策组如何协作
案例：某房企区域客研的产策工作如何搭建
——聚焦客户价值的发掘，及其在地产开发链条中的传递。

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