绩效管理体系建设

绩效管理体系建设
一、【课程背景】
绩效管理是当今企业管理中必不可少的工具之一。有研究机构通过大量数据分析，一个企业能否持续成功，不是企业的愿景、战略定得有多好，关键是战略的执行是否能落实到位，而战略能否执行到位，必须有一套能衡量战略、支撑战略目标达成的绩效管理体系，把战略转化到可操作的行动。也许很多企业的发展一直以来都是通过部门集权制，由高层制定战略，然后在一种“命令与控制”的文化中来执行，这种方式只适合于在企业发展初期，或者是外部竞争变化缓慢，内部组织相对封闭的环境下进行。然而，随时信息、科学、工业技术的飞速发展，以及企业员工知识体系、技能素质不断迭代，简单的“命令与控制”的管理方式早已不再适用于当前的管理环境了。今天的组织需要有一个共同的语言来沟通战略、管理流程和监控过程中的所有数据、阶段目标成果，以帮助持续的获得成功。绩效管理就是承接战略落地、过程监控、目标数据管理及结果评价的最有效的管理工具，大量卓越企业持续成功都离不开绩效管理工具的高效运用，例如：华为、阿里、格力等等。
战略定方向，管理要绩效！在战略确定后，企业从中高层到一线员工的共同语言就是绩效管理，企业将形成人人关注绩效得分、人人投身绩效改进的氛围，绩效管理就会逐步走上正轨，构建成完整的绩效管理体系，形成企业的绩效管理文化。
本课程将重点介绍绩效管理体系建设模型，以绩效体系模型与卓越企业的成功案例进行解析，帮助企业掌握打造符合企业自身的绩效管理体系，促使全体员工立足本职岗位，创造本行业最好的绩效，早日促使本企业成为行业的领先企业。
二、【课程收益】
掌握战略与绩效管理关系，学会应用战略与绩效管理的承接关系，建立战略路径；
掌握公司战略绩效目标的制定方法及应用步骤；
掌握部门绩效目标的梳理步骤及指标提取方法；
掌握组织绩效管理体系建设的基本原则与实操步骤；
掌握绩效管理体系管理评价持续运行的关键要素与基本要求。
三、【课程对象】
总经理和高管、人力资源经理及HR、各部门经理
四、【课程形式】
培训方式：用以致学，学习致用，引导讲授、案例研讨、行动计划、情境模拟等多样化的方式综合授课，启发学员思考和掌握实用管理智慧。
 培训转化：结合企业问题诊断讲授，授课过程中给出针对性解决措施，有效支持企业结合实际绩效解决问题，促进学员用以致学，提升学习及应用技能。
五、【课程大纲】
第一章节：绩效管理概述
绩效管理的实用价值
绩效管理的认知
什么是绩效
什么是绩效管理
绩效管理的目的与意义
绩效管理体系模型设计的四个步骤第二章节、绩效管理目标管理
战略与绩效管理的关系
企业战略绩效分析的四个维度
战略任务的实现路径——平衡计分卡战略绩效目标管理
平衡计分卡战略地图绘制
战略绩效目标的四个平衡
战略地图绘制案例分析
公司战略绩效目标的梳理与提取
公司战略绩效分解的三个步骤
战略与绩效目标需要理清的三层问题
部门绩效管理目标提取：OGSM应用
部门绩效管理目标筛选四步骤
目标确认的SMART原则
衡量指标的三种类型
部门KPI初选的三步法
关键KPI指标提取的三条路径
考核指标的四种情形
考核指标库案例分析
绩效考核方案设计
绩效指标提取的7个要点
权重分配的四个因素及案例分析
目标值确定的四种方法及实用案例分析
绩效考核方案设计的三种方法及实用案例分析
考核方案沟通的基本原则与注意事项
部门绩效考核指标分解与应用案例分析
第三章节、绩效监控管理
绩效监控的目的与对象
绩效监控三项措施
报表监控的范围与作用：不同层级的报表监控管理
会议监控的三个层级及应用方式：不同层级的会议监控应用
现场监控：不同层级的现场监控应用
异常绩效分析管理
异常数据分析
异常现象分析
辅导改进
绩效辅导改进的两种方式
绩效辅导改进的基本要求
第四章节、绩效考核管理
绩效考核的四大要素
逐级考核
充分沟通
及时有效
持续改进
克服绩效考核难点的四大原则
责任结果导向原则
目标承诺原则
考评结合原则
客观公正原则
组织绩效考核分的四个步骤
绩效面谈管理
绩效面谈的三个步骤
绩效面谈的时机与辅导方式
绩效面谈案例分析
第五章节、绩效结果应用管理
绩效考核结果与薪酬的关系
绩效结果配套薪酬体系运用的六大原则
绩效结果应用于员工管理的六个维度
绩效管理在不同时期的人力资源政策匹配
导入期应用方法
完善期应用方法
文化形成期应用方法
绩效薪酬挂钩的案例分析
第六章节、绩效管理体系评价
绩效管理体系评价三个层面
绩效管理体系管理评价的五个维度
绩效管理制度建立与运行评价
绩效管理计划环节评价
绩效管理监控环节评价
绩效管理考核环节评价
绩效管理结果应用阶段评价
建立绩效管理体系基础条件

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