《打造流程型组织—从流程再造到组织再生》

从流程再造 到组织再生
打造流程型组织
主讲老师：丁云峰
【课程背景】
在市场竞争日益加剧、客户需求日新月异的今天，我们看到很多企业，员工众多，但效率低下；部门林立，却沟通不畅；管理人员高高在上，但没责任感且不愿成长。究其原因是他们还在沿用刚性的、静态的金字塔式的管理模式在指导组织去应对今天的市场变化。同时，也因为组织结构的落后致使内部的流程都是被割裂的“段到段”的流程，既无法提升响应速度、更无法满足客户的需求。
如何建设以客户为中心的“端到端”的流程，用流程帮助客户创造价值？
如何以流程的建设来驱动组织的整体变革？
如何通过流程来管理流程，让流程实现在组织内的落地？
如何实现管理者从职能型干部转变成流程型教练？
如何用流程打通部门墙，让部门协作更紧密？
就是我们企业管理者目前最重要的课题，也是本课程的内容所在。
课程聚焦流程型组织的整体规划、各级流程建设与升级的具体实操和流程管理能力的培育。通过大量的案例和工具，帮助学员企业实现其自身独特流程基因的激活和复制，打造流程型组织，从而实现企业竞争力的蜕变升级。
【课程收益】
系统掌握打造流程型组织的方法
掌握流程型组织职位设计的原则
系统化掌握流程优化的八个技巧
系统化了解选择优化目标流程的五个工具
系统化掌握“端到端”流程的设计方法
系统化了解流程建设是构建企业竞争力的关键
激发了从职能型组织向流程型组织转化的意识
【课程特色】
实战，一线经验；实用，学之能用；实效，立竿见影。
有用，工具落地；有趣，课堂活跃；有料，案例丰富。
【课程对象】
企业中高层管理者、行政/HR负责人、总监、事业部总经理、流程负责人、储备干部、业务骨干
【课程时间】2-3天（6小时／天）
【课程大纲】
一、如何以流程驱动组织变革？
1、组织管理理论的发展阶段
从泰勒的《科学管理原理》谈起
专业化分工已经不是时代的唯一要求
从科层制到金字塔
2、以客户为中心的流程
客户强权时代的到来
流程绩效的原点
从“段到段”到“端到端 ”
3、流程型组织的特点
二元强矩阵结构
为客户创造价值
用流程驱动组织
流程型关键人才
案例：阿里、腾讯、华为等
二、如何营造向流程型组织转型的管理环境？
1、流程管理对于企业的意义
流程是企业管理的三驾马车之一
流程是企业的价值的创造链
战略流程改进与管理体系的框架
战略与流程关系
2、企业流程管理的驱动因素
外因：外部经营环境对企业的挑战
内因: 企业成长能力和战略转型需求
流程建设是构建企业竞争力的关键
案例：华为、麦当劳、红星美凯龙、麦德龙等
3、流程建设的方向
从职能型组织走向流程型组织
创建流程型组织是企业的变革方向
提升流程力实现规模化成长
案例：常州A公司如何通过流程管理实现规模化成长，10年复制10万平方米商业mall 300家，同时在A股和H股上市。
三、如何系统规划流程体系，厘清企业流程全景图？
1、认识流程体系规划
2、进行流程体系规划原因
孤岛式的流程降低协同效率
实际执行与流程文件不相符
案例：成都H公司流程管理失败原因解析
3、流程体系规划的标准
流程分层分级设计
流程与管理要素形成关联
4、进行流程体系规划的步骤
按价值链进行流程架构分解
按描述范围进行流程架构分层
流程体系总体融合
四、如何设计以客户需求为中心的优质流程？
1、端到端的流程设计
2、流程设计的基本原则
互动游戏：一个都不能少（认知流程力的团队互动游戏）
3、建立统一的流程标准
绘制流程图的三个工具
4、流程设计实操的三个步骤
描述基本信息
拟制流程图
编写操作细节
现场演练：帮助F公司绘制一张流程图
五、如何进行横向贯穿部门的流程优化？
1、用流程穿透部门墙
优化跨部门流程是流程型组织的关键工作
组建跨部门流程优化团队
2、选择待优化目标流程
选择目标流程的四个维度
选择目标流程的五个工具
小组讨论：T公司流程文件出台很久，但是效率依然没有明显提升，如果要优化应该从哪里开始？
3、现有待优化流程建模
现有流程建模面谈的准备工作
创建现有流程模型的面谈问题
综合信息建立现有流程模型
小组讨论：如何创建现有流程模型的面谈问题？
4、流程诊断分析
提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数
流程问题诊断分析的两个工具
建立新流程的绩效目标
小组讨论：优质流程应该具备哪些标准？
5、新流程设计
八个流程优化技巧
现场演练：帮助杭州S餐饮集团进行餐厅服务流程优化。
6、新流程的试运行、修订及发布
新流程试运行五步法
流程文档化
案例：常州A公司的流程文档管理——“管理剧本“让流程管理更生动。
六、如何建立一套可以促进流程有效执行和持续优化的流程管理机制？
1、系统性提升流程力的管理循环
P-规划设计
D-流程试运行
C-指标分析与体系审核
A-流程改善及优化激励
2、流程管理的组织保障
公司高层推动资源支持
业务负责人主导流程的持续优化
流程管理职能部门进行具体实施
3、流程管理的常态化措施
通过流程体系管理平台进行流程的日常动态维护
通过长效激励机制促进流程优化的日常化
通过流程审计促进流程的有效执行和持续优化
持续将例外问题例行化，固化流程成果
案例：东莞T公司的流程优化长效管理机制，让企业降本增效保持行业竞争力。
七、如何在组织变革中实现多方共赢？
1、职位的再造升级
职位设计的要点
一条龙经理
流程教练
流程owner
2、干部的转型
干部的职责
干部在转型中的角色
以服务为中心
3、关键人才的培育
在变革中成长
以奋斗者为本
案例：华为

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