《B2B大客户销售与管理》

《B2B大客户销售与管理》
主讲：朱冠舟
【课程背景】
大客户是企业的核心资产，对大客户的开发和获取，早已成为B2B企业的竞争焦点，谁抓
住大客户并真正保留住大客户谁就占领了竞争的制高点。但很多企业在经营大客户过程
中，缺乏一套完整的、体系化的销售理念、路径、方法和工具，导致在大客户开发和经
营过程中存在巨大风险，问题如下：
←
大客户销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，客户成交与回款预测的准
确性差，团队承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；
←
不会做老客户经营，不能持续引导和挖掘出老客户的购买需求（客户经营的最终价值
是客户一直愿意向你买单，老客户年年有产出）；
←
不掌握大客户销售能力复制（态度/知识/技能）的方法和工具，一旦优秀的销售员离
职，将给公司带来不可估量的经济损失；
←
感觉销售团队每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和动作
有效性经不起检核，周工作日志流于形式；
←
顶级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管理者，却不会带团队，不会做销
售管理，导致部门业绩人均贡献低；
←
不会制定产品销售策略和落地执行工具，掌握点竞争对手的“片面”信息就认为很了解
对手，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略；
←
无法制定出能激发“狼性”销售人员“热忱”（让销售人员把每个客户当成自己的资产，
丢单会流泪）的激励方案；
←
不掌握大客户销售的成功路径、方法、工具和实操技巧，还习惯于采用传统、风险大
、成本高的“两扣”（折扣和回扣）获取大客户订单；
← 公司缺乏一套成体系的、可落地的大客户开发与管控体系 … …
作为实战派大客户销售专家、B2B企业业绩增长导师，朱冠舟老师在过去十余年培训和企
业咨询过程中带领数十家上市公司及快速成长的企业成功实现B2B销售转型，从几千万营
收增长至几个亿营收，从几个亿营收成长为A股上市公司，帮助A股上市公司实现销售业
绩和股价翻番。
朱冠舟老师凭借二十余年的一线实战大客户销售、集团销售运营管理、集团人力资源管
理和数十家上市公司咨询管理经验，结合北京大学、清华大学近十年的授课经历，提炼
出一整套体系化的《大客户开发与管理》课程，为学员现身说法。既有成功经验，也有失
败教训。让每一个学员有所想、有所悟、有所得。
【课程收益】
← 掌握B2B大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；
← 掌握大客户销售人员能力复制的方法和工具；
← 提高销售策略制定、运作投标“圈子圈套”的能力；
← 提高大客户商机不同阶段的转化能力，并实现销售过程的可视化管理，
← 缩短大客户销售周期，并提高大项目统签能力；
← 提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；
← 提高对老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力；
← 培养一支具备“狼性”销售能力的顶级大客户销售队伍；
← 培养一批既能进行大客户销售又懂团队管理的优秀经理人；
← 建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系。
【课程特色】
← 识别顶级大客户销售团队的“六大特征”；
← 掌握大客户销售团队能力复制的“三大法宝”；
← 系统性掌握大客户闭环销售之“七大步骤”；
← 突破“三大关键客户角色”并管理好“五个客户关系等级”；
← 利用市场活动进行“产品方案价值引导”与“商务关系突破”；
← 竞争对手识别、情报收集途径及有效策略制定；
← 销售管理者掌握“六大销售管理重点”及三大落地工具；
← 大客户投标成功的“圈子圈套”与实战技巧；
← 方法论、工具与案例完全基于实战的总结，现场训练与点评；
← 讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。
【课程对象】
董事长、总裁、销售副总裁、事业部总经理、营销总监、分公司总经理、销售经理、销
售代表、销售助理；渠道总监、渠道经理、渠道代表；销售运营经理、销售运营专员等
。
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
【课程大纲】模块一：大客户销售七大步骤
1、大客户销售七大步骤
➢ 第一步：定位目标客户群
➢ 第二步：挖掘销售线索
➢ 第三部：把线索转化为有效商机
➢ 第四步：取得客户初步认可
➢ 第五步：取得客户认可并引导招标
➢ 第六步：完成商务谈判
➢ 第七步：回款成交
2、大客户销售不同阶段的推进重点
➢ 一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证
➢ 售前技术顾问的协同重点（技术和方案支持）和成果验证
➢ 各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证
案例分享：
案例1：B2G大客户销售阶段划分与管理
案例2：B2B大客户销售阶段划分与管理
现场沟通、讨论：
➢ 不同销售阶段的销售和管理重点是什么？
➢ 销售漏斗的管理价值是什么？
➢ 如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘和转化计划？
➢ 商机不同阶段的转化与月度考核如何挂钩？
➢ 80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，如何突围？
➢ 如何设定商机储备数量/金额？
➢ 如何根据销售漏斗原理，设计适合的销售管理漏斗工具？
【课程大纲】模块二：三大客户角色与五个关系等级管理
1、如何识别“三大关键客户角色”？
➢ 关键决策者（KDM）的识别与客户关系推进策略
➢ 关键影响者（KI）的识别与客户关系推进策略
➢ 关键使用者（KU）的识别与客户关系推进策略
2、如何定义并管理好“五个客户关系等级”？
➢ CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”？
➢ CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？
➢ CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”？
➢ CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”？
➢ CR5:如何防范“我方死敌”？
3、大客户成功销售的“四大策略”应用
➢ 策略1：如何聚焦客户痛点，提出有针对性的产品解决方案？
➢ 策略2：如何拜访客户高层，建立高层互信？
➢ 策略3：如何说服客户参观总部并进行产品体验？
➢ 策略4：如何说服客户参观样板客户，验证客户价值？
4、大客户商务公关的“三大”突破口
➢ 如何获取客户组织架构并进行深度分析？
➢ 如何通过三大客户角色，厘清客户决策链？
➢ 如何重点公关决策链中的关键人物？
1. 不同企业性质、不同客户角色的需求分析
➢ 国企客户大项目采购关注的价值点？
➢ 民营客户大项目采购关注的价值点？
➢ 外资客户大项目采购关注的价值点？
➢ 新晋升的管理者关注的价值点？
➢ 即将退休的政府、国企管理者关注的价值点？
➢ 决策者（KDM）关注的价值点？
➢ 影响者（KI）关注的价值点？
➢ 使用者（KU）关注的价值点？
案例分享：
案例1：扭转乾坤-对某水泥集团董事长（KDM）30秒电梯公关
案例2：中国华电集团大项目销售案例分享
案例3：某政府大项目成功销售-内线和教练（Coach）完美结合
案例4：某国企大项目-如何把对手铁杆支持者成功转化为中立者
案例5：顾问式营销与中国式客户关系销售“双驱动”策略与实施
分小组拓展练习：五个客户关系等级管理
【课程大纲】模块三：销售团队六大重点管理及三大落地工具
1. 销售团队六大重点管理
1) 大客户商机挖掘管理
✓ 新客户商机挖掘管理
✓ 老客户商机挖掘管理
✓ 休眠客户商机挖掘管理
✓ 远期商机多，近期商机少的管理重点
2) 大客户销售过程管理
✓ 不同销售阶段的工作重点及管理重点
✓ 不同销售阶段的工作成果及验证方法
3) 销售动作的有效性管理
✓ 客户拜访的有效性管理
✓ 客户需求沟通的有效性管理
✓ 客户关系推进的有效性管理
✓ 双方高层互动的有效性管理
✓ 样板客户参观的有效性管理
✓ 邀请客户到公司总部考察的有效性管理
✓ 报价策略的有效性管理
✓ 大项目投标的风险管理
4) 销售结果的可预测管理
✓ 大项目投标时间及结果的可预测性管理
✓ 大项目销售合同签订时间的可预测性管理
✓ 大项目销售回款时间的可预测性管理
✓ 大项目销售收入确认时间的可预测性管理
5) 销售团队能力管理
✓
专业知识复制：行业知识、产品知识、样板客户知识、竞争对手知识、不同客
户角色知识如何复制？
✓
销售技能提升：商机挖掘能力，商务关系突破能力，沟通技能，商务谈判能力
，竞争对手信息获取及分析能力等如何突破？
✓
职业素质打造：如何打造销售人员勤奋度、责任心、抗压能力、自我认知能力
等？
6) 销售人员激励管理
✓ 如何对销售人员进行目标激励？
✓ 如何对销售人员进行职业规划激励？
✓ 如何对销售人员进行归属感激励？
✓ 如何对销售人员进行特殊待遇激励？
✓ 如何对销售人员进行当众认可激励？
✓ 如何对销售团队（事业部/分公司/部门/小组）进行激励？
2. 销售管理三大落地工具
✓ 工具一：《销售漏斗管理工具》的设计与使用
✓ 工具二：《销售人员OKR管理工具》设计与使用
✓ 工具三：《大客户销售档案管理工具》设计与使用
案例分享：
案例1：B2B销售团队能力复制案例
案例2：B2G销售团队能力复制案例
现场讨论：
➢ 为什么销售抵触写工作日志？如何避免“讲故事”或日志作假？
➢ 为什么顶级销售员（TopSales）做不好销售管理者？
➢ 什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？
➢ 华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析
【课程大纲】模块四：大客户市场营销策划与销售过程公关
1. 市场活动的目的
2. 如何策划市场活动主题？
➢ 如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会
➢ 如何策划：典型样板客户推广会
➢ 如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会
➢ 如何策划：老用户联谊会及新用户推广会
➢ 如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会
➢ 如何策划：企业用户年会
3. 营销方案策划与三大客户角色定位？
4. 如何合理控制市场活动规模？
➢ 针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？
➢ 针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
➢ 针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？
➢ 针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？
5. 对活动主题演讲者要求
➢ 演讲者口才及感染力
➢ 演讲内容与客户角色价值
➢ 案例演讲者演讲能力/价值/PPT
➢ 常被提问的问题准备
➢ 上场前的模拟练习
6. 如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？
7. 如何个性化的设计会议礼品？
8. 成功销售与客户黏着度之间的关系？
案例分享：
案例1：某国有钢铁集团样板客户经验交流会
案例2：成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会
案例3：中国三峡集团公司样板客户经验推广会
现场讨论：
➢ 市场活动能带来什么价值？
➢ 如何策划能带来销售业绩的市场活动？
➢ 邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？
➢ 各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？
➢ 如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？
➢ 市场活动的演讲者应具备哪些能力？
【课程大纲】模块五：大客户竞争分析与策略制定
1. 竞争对手识别
➢ 现场练习（工具）：竞争对手识别
2. 竞争对手SWOT分析工具
➢ 如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？
➢ 如何进行机会 (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？
3. 与竞争对手对标的“八个”维度
➢ 如何与竞争对手公司规模和知名度对标？
➢ 如何与竞争对手产品功能和技术对标？
➢ 如何与竞争对手公司及产品线收款对标？
➢ 如何与竞争对手人才数量对标？
➢ 如何与竞争对手人才能力对标？
➢ 如何与对手行业经营效果对标？
➢ 如何与对手市场费用投入对标？
➢ 如何与竞争对手政府关系对标？
4. 如何制定差异化的竞争策略？
➢ 如何实现产品差异化？
➢ 如何实现价格差异化？
➢ 如何实现服务差异化？
➢ 如何实现员工差异化？
➢ 如何实现企业形象差异化？
➢ 如何实现管理差异化？
5. 需要大家思考的问题：
➢ 正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？
➢ 竞争对手的客户经理叫什么名字？
➢ 对手的客户经理拜访这个大客户多少次？
➢ 对手的哪些领导拜访过这个大客户？
➢ 对手有哪些样板客户，客户评价如何？
➢ 对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
➢ 竞争对手产品的优势和劣势是什么？
案例分享：
案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例
案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例
现场讨论、练习：
➢ 描述企业1-3个主要竞争对手？
➢ 简单描述竞争对手的市场份额？要有数据
➢
分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服
务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？
➢ 针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？
【课程大纲】模块六：大项目投标“圈子圈套”
1. 招标的概念、形式和步骤
➢ 招标的形式？
➢ 什么是公开招标？
➢ 什么是邀请招标？
➢ 什么是议标？
2. 标书发出的时机
➢ 如何协助甲方做招标需求说明书？
➢ 标书发出前要做哪些工作？
➢ 标书发出的时机选择？
➢ 制作标书的时间？
➢ 如何营造公平的竞争环境？
3. 制作投标书及注意事项
➢ 如何确保投标文件制作-“不漏”？
➢ 如何确保投标文件制作-“不粗”？
➢ 如何确保投标文件制作-“不错”？
4. 评分标准及评标专家管理
➢ 如何体现自身优势，贴近评分标准？
➢ 如何赢取评标专家信任和支持？
5. 讲标过程及公示前管理
➢ 开标前工作要点有哪些？
➢ 如何正确评估讲标顺序？
➢ 讲标过程中的风险与控制？
➢ 讲标后的工作重点和公关策略？
➢ 投标失败后的危机管理？
➢ 公示期风险识别与防范？
➢ 公示期有投诉或漏洞如何处理？
6. 废标与无效投标的区别
➢ 废标的条件？
➢ 废标与无效投标的区别？
案例分享：
案例1：某中央部委政府大项目投标无效案例
案例2：某央企电力集团大项目投标危机管理案例
案例3：某央企核电集团投标失败后成功翻盘案例
现场练习/后续作业：
➢
制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公
司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；
➢ 针对不同竞争对手，制定投标评分标准；
➢ 投标现场的“评委”常见问题和答案；
➢ 投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；
➢ 投标现场的各类风险识别及对策。
【课程大纲】 模块七：成功大客户销售员的职业化修炼
1、你到底为什么选择做销售？
2、大客户销售的“十大”困难和挑战
3、“五个”方面测试你想成为顶级销售的决心
4、成功大客户销售人员的“十项”修炼
5、Top Sales的“六大”特征
6、需要搞定的“三大”客户
7、业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省
案例分享：
案例1：非常的勤奋与坚持的学习（台湾某顶级销售经理）
案例2：顶级销售从“软腰”开始（北京某顶级客户经理）
案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京某顶级客户经理）
案例4：一周只能陪太太吃1次饭（IBM某北京销售经理）
案例5：超级勤奋的顶级职业经理人（前微软中国区总裁）
现场讨论:
➢ 我到底为何选择做销售？我想成就什么？
➢ 当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？
➢ 找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战？我的行动计划？
（课程总结及后续作业安排）

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